Влияние отраслевых показателей на стратегию организации

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ.

1. Лидерство в издержках (себестоимости) дает преимущество, которое основывается на использовании опыта и установлении эффективной структуры затрат.

Здесь предприятие ориентируется на существенную долю рынка и производит товары в большом количестве. Массовое производство способствует снижению издержек и дает возможность продавать товар по более низким ценам, что позволяет привлекать дополнительные сегменты потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

2. Дифференциация производства означает, что предприятие стремится к уникальности, исключительности, эксклюзивности в аспектах, важных для потребителей и клиентуры (надежность, доступность, удобство пользования, дизайн и др.).

3. Диверсификация производства — одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимой продукции в одном предприятии. Диверсификация производства характеризует расширение рыночное активности предприятия, использующего свои финансовые ресурсы не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов товаров, создание на предприятии новых производств.

4. Стратегия первопроходца заключается в следующем. Конкурентное преимущество первопроходца основывается на том, что какое-то предприятие, предприниматель являются первыми в данном бизнесе, на данной территории, на новом рынке. Созданию новых рынков способствуют разработка и практическая реализация новых технологий, использование существующих или модернизированных технологий в новых условиях, изменение потребностей клиентуры, проблем окружающей среды, появление новых возможностей и инструментов для размещения денег и управления рисками.

5. Стратегия фокусирования. Она состоит в сосредоточении усилий не на группе сегментов, а на каком-либо аспекте деятельности, например, на определенном виде производимой продукции или отдельном регионе, чтобы выбрать перспективный, привлекательный сегмент отраслевого рынка и с помощью этой стратегии обслуживать этот сегмент лучше и эффективнее, чем конкуренты.

6. Стратегия синергизма характеризует ситуацию в деловой практике, когда совокупный результат превосходит сумму отдельных эффектов, другими словами, когда 2 + 2 > 4>. Эффект синергизма необходимо учитывать при выборе направлений хозяйственной деятельности, при планировании организации производства в условиях рынка. Если конкурентное преимущество синергизма срабатывает (например, при комплексном транспортно-экспедиционном обслуживании клиентуры по сравнению с обычной организацией процесса перевозки грузов), то им необходимо пользоваться в конкурентной борьбе.