Три фазы миграции ценности

Advantage Software — это вымышленная компания, но подобный триумф и падение наблюдаются у многих реальных компьютерных фирм. В их бизнес‑моделях присутствуют основные базовые элементы Advantage.

Такие бизнес‑модели прошли через определенные фазы миграции ценности. Обычно цикл миграции сначала к бизнес‑модели, а затем от нее занимал не 10 лет, а гораздо больше, но в будущем он, вероятнее всего, ускорится.

Раньше мы уже говорили, что относительно миграции ценности бизнес‑модель может находиться в одной из трех фаз: приток, стабильное состояние и отток ценности. Во время первой фазы некая агрессивная компания начинает захватывать ценность внутри отрасли благодаря тому, что ее бизнес‑модель превосходит другие в умении удовлетворять приоритеты клиентов. Advantage пришла на рынок с новой бизнес‑моделью, построенной на универсальных программах. Она предложила потребителям именно то, что им было нужно, — недорогое программное обеспечение, имеющее для пользователя первостепенную важность. Пользователи больше не зависели от громоздких и несовместимых с другими компьютерами программ, выпуск которых контролировали производители компьютерного оборудования.

В период стабильности бизнес‑модели полностью соответствуют приоритетам большинства потребителей. Несмотря на растущее число конкурентов, большинство компаний сохраняют рентабельность. Когда прибыль на рынке программных продуктов начала утекать от компаний, занимающихся оборудованием, к независимым программным разработчикам, Advantage влилась в этот поток и за период с 1983 по 1987 год поднялась на его приливной волне.

Но чрезмерная зависимость бизнес‑модели компании от уникальности своего продукта стала причиной ее краха. Многие конкуренты начали предлагать такие же продукты, созданные с помощью похожей бизнес‑модели.

Во время фазы оттока ценность начинает мигрировать к новым бизнес‑моделям, которые более эффективно реагируют на новые приоритеты потребителей. Прежде передовая бизнес‑модель теперь удовлетворяет приоритеты все меньшего числа клиентов. Когда компании теряют способность реагировать на требования потребителей, им для удержания доли рынка приходится снижать цены. После этого начинается фаза разрушения, когда бизнес‑модель теряет и прибыль, и ценность.

Фромм вместе со своими менеджерами не сумел увидеть нежелания покупателей платить дополнительные деньги за уникальный текстовой редактор Advantage. Им было достаточно любого. Даже лучше, если это будет комплексный пакет из всех базовых программ, который существенно облегчит жизнь пользователя. Конкуренты, которые почувствовали это смещение в приоритетах, стали предлагать именно такие комплекты. А Advantage — нет. И ценность утекла от бизнес‑моделей, основанных на единичных универсальных продуктах, к тем, которые предлагали программные пакеты.

По мере удовлетворения приоритетов, касающихся программ повышения личной производительности, возник новый важный приоритет — повышение групповой производительности. Начался революционный марш коммуникаций. Так возник принципиально новый бизнес — производство коммуникационного программного обеспечения.

Бизнес‑модель Advantage устарела. Она больше не соответствовала приоритетам потребителей. Покупатели не хотели платить дополнительно за программы только для того, чтобы Advantage получала от этого прибыль. Доходы оставались по‑прежнему высокими, но процесс создания акционерной стоимости прекратился.

По мере того как бизнес‑модель проходит три фазы миграции ценности, ее способность создавать прибыль сначала растет, а затем начинает падать. Именно от кривой прибыли бизнес‑модели зависит кривая ее стоимости. Этот цикл продемонстрирован на рис. 12. После первого периода финансирования, характеризующегося операционными убытками, операционная прибыль начинает быстро расти. После перехода в фазу стабильности рост прибыли замедляется. По мере устаревания модели и вступления ее в фазу оттока ценности прибыль резко падает. И, наконец, большинство бизнес‑моделей, входящих в корпоративный портфель, на закате своего жизненного цикла начинает снова финансироваться, разрушая стоимость до тех пор, пока модель не изживает себя или не заменяется новой.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 12. Кривая прибыли бизнес‑модели

Управление жизненным циклом бизнес‑модели

Для сохранения конкурентоспособности компании необходимо понять способность своей бизнес‑модели обеспечить рост стоимости в период притока, удержать ее в стабильный период и определить степень ее уязвимости во время фазы оттока. Понимание этого позволяет компании ответить на вопрос: каким должен стать мой следующий шаг? Руководители, способные определить фазы, в которых находится бизнес‑модель их собственной и конкурирующих компаний, смогут добиться успеха. Руководители, не способные уловить переход из одной фазы в другую, упустят все возможности. Хуже того, они не сумеют увидеть угрозу, которая может разрушить созданную текущей бизнес‑моделью стоимость. Эти три фазы могут казаться очевидными на бумаге, но компаниям, погруженным в ежедневные заботы, трудно разглядеть их границы. Фромм не сумел увидеть, как бизнес‑модель Advantage Software проходила свой жизненный цикл, а потом было уже поздно. Только системно составляя карту миграции стоимости для каждой бизнес‑модели, руководство может предугадать переходный период и приступить к изменениям.