Непредсказуемые события: внешнее влияние

Бизнес‑модели неумолимо движутся от фазы I к фазе II, а затем к фазе III под влиянием изменяющихся приоритетов потребителей и появления новых бизнес‑моделей. Но это естественное развитие можно нарушить. Бизнес‑модель может неожиданно перескочить из одной фазы в другую под влиянием внешних событий. Инновации, государственное регулирование, ограничения торговли, агрессивная ценовая политика, гиперинфляция, даже война могут вызвать приток или отток ценности определенной бизнес‑модели. Изобретение видеомагнитофона обеспечило новый приток доходов голливудским киностудиям, вернув их из фазы II в фазу I. Внешние события могут также резким толчком запустить невероятный рост ценности никому не известной ранее бизнес‑модели. Например, в 1973 году эмбарго на нефть резко повысило продажи малолитражных автомобилей и катализировало подъем японской автоиндустрии.

Внешние потрясения могут в значительной мере определить успех или поражение вашей бизнес‑модели. То, насколько эффективно вы сумеете отреагировать на эти потрясения, зависит от понимания вами своей бизнес‑модели и моделей конкурентов, равно как и от их влияния на приоритеты потребителей. Чем раньше ваша компания сумеет оценить последствия этих событий (пока ваши конкуренты еще осмысливают текущую ситуацию), тем больше у нее возможностей смягчить удар или использовать возможности, которые они предлагают.

Постоянное внимание

Легко забыть, что соответствие вашей бизнес‑модели приоритетам потребителей постоянно меняется. Зачастую ваше внимание бывает поглощено погоней за операционной эффективностью. Однако неизбежность миграции ценности (и она уже идет в вашей компании в этот самый момент) заставляет сделать основным приоритетом постоянный анализ этого процесса.

Главным в этом анализе должна быть оценка вашей бизнес‑модели по отношению к моделям конкурентов. Именно конкурентные модели могут заслонить вашу модель в восприятии потребителей. Имея полное и ясное описание конкурентной среды, вы сможете увидеть, кто ваши соперники, и предугадать смену фаз, которая ограничит создание ценности и способность бизнес‑модели ее защитить. В следующей главе показано, как правильно анализировать меняющуюся конкурентную среду.

Глава 4. Определение конкурентной среды

Вместо узкого взгляда — экран радара

– Кто из конкурентов будет иметь наибольшее влияние в отрасли через пять лет?

– Похожи ли наши бизнес‑модели или радикально отличаются?

– Какие из появляющихся бизнес‑моделей сочетают в себе максимальную ориентированность на клиента и наибольшую экономичность и способны заставить ценность мигрировать из моей бизнес‑модели?

Миграция ценности начинается тогда, когда большинство потребителей выбирают из многих конкурирующих бизнес‑моделей одну. Этот процесс может быть стремительным и эффективным: выбранная бизнес‑модель обеспечивает доход, прибыль, капитализацию и, в конце концов, лидерство в отрасли.

Но, как правило, не старые компании, а именно молодые игроки поднимают новую волну миграции ценности. Не стесняемые коллективной памятью новички и нетрадиционные игроки часто оказываются более чувствительными к возникающим новым приоритетам потребителей и способными быстрее создать соответствующую им бизнес‑модель.

Такая конкуренция ставит давно утвердившиеся на рынке компании в крайне неудобное положение. Удержание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели, определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Чтобы опережать миграцию ценности, старым игрокам нужно постоянно оценивать бизнес‑модели соперников и выбирать среди них действительно успешные.

В прошлом большинству компаний достаточно было отслеживать информацию лишь о трех—шести конкурентах. Coke должна была знать Pepsi. GM собирала информацию о Ford и Chrysler. U.S.Steel — о Bethlehem, National, J&L, Inland, Republic и Armco. Siemens наблюдала за GE и Westinghouse. А сегодня число ваших конкурентов может достигать 30—50. Теперь мало просто провести сравнительный анализ своей стратегии со стратегиями аналогичных компаний. Приходится соревноваться с конкурентами, чьи бизнес‑модели сильно отличаются от вашей и которых вы лишь с натяжкой можете причислить к «нашему бизнесу».

Выявление новых конкурентов — задача, быть может, более важная, чем наблюдение за старыми. Почему? Как уже говорилось, именно бизнес‑модели новичков, перебежчиков, нестандартных игроков обычно создают и удерживают рост ценности в следующем цикле.

От узкого взгляда...

Внешнему наблюдателю не составит труда проследить за какой‑либо отраслью и выявить нетрадиционных игроков, имеющих все шансы занять доминирующую позицию на следующие десять лет. Но если попытаться проанализировать свою отрасль изнутри, оценка может быть необъективной из‑за влияния старых, успешных в свое время моделей и правил определения конкурентной среды, существующих в отрасли, — из‑за так называемого отраслевого мышления.

Это мощный фактор, который со временем лишь усиливается. На ежегодных отраслевых выставках вы видите одни и те же компании. Вы с ними входите в одни и те же промышленные ассоциации. Вы начинаете одинаково мыслить. Кроме того, отраслевые аналитики, официальная статистика и финансовые рынки постоянно пытаются поставить вашу компанию в одну группу с конкурентами. И по мере того как традиционные отрасли переходят в стадию зрелости, утвердившиеся на рынке игроки начинают сосредоточивать свои усилия на операционном бенчмаркинге и оптимизации традиционных бизнес‑моделей. Эти процессы формируют чувство принадлежности к определенной структуре и, таким образом, защищенности там, где ее быть не может. Так происходит сужение горизонтов: акцентирование внимания на актуальном, но неполном списке конкурентов.

Экрану радара

Вместо наблюдения за отдельными целями нужен круговой обзор — экран радара. Для этого просканируйте рынок с целью ответить на единственный вопрос: кто занимает наиболее выгодную позицию с точки зрения удовлетворения приоритетов потребителей и имеет больше шансов на успешное продвижение вперед? Вместо того чтобы выявлять конкурентов по принципу «кто занимается тем же бизнесом, что и я», экран радара показывает конкурентную среду, состоящую из тех бизнес‑моделей, которые выбирают потребители.

Сложность заключается в умении распознать своих конкурентов. Откуда они берутся? Как выглядят? Как определить, кто из них представляет серьезную угрозу? Зачастую, когда ваша система учета потребителей зафиксирует начавшийся отток клиентуры, предпринимать что‑либо уже поздно. Однако процесс появления новых бизнес‑моделей в конкурентной среде имеет свою логику и структуру. Ознакомившись с условиями, которые создают возможность для выхода на рынок новых игроков, можно успеть выявить и отследить их до того, как их масса станет критической.