Carrefour дает новое определение торговли

Французские предприниматели Марсель Фурнье и Дени Деффоре открыли в 1963 году на окраине Парижа первый гипермаркет Carrefour[11] — огромный магазин, в котором продавалось все, от продовольственных товаров до одежды. Это событие стало началом революции в системе торговли Франции, а затем и во всей Европе, определив ее развитие на ближайшие 30 лет. К 1993 году Carrefour стала международной сетью гипермаркетов, с оборотом в 21,2 миллиарда долларов и рыночной капитализацией примерно в 10 миллиардов". И снова отметим, что не новые технологии создали эту стоимость. Она была создана благодаря принципиально новой, ориентированной на потребителя, бизнес‑модели.

Система торговли, существовавшая во Франции до середины 60‑х годов, была сильно фрагментирована и состояла из petits commergants (маленьких магазинчиков). В каждом городке, районе была своя мясная лавка, булочная и другие небольшие специализированные магазинчики. Между владельцем и покупателями существовали дружеские отношения. Магазинчики были семейным бизнесом, который зачастую передавался из поколения в поколение.

Многие во Франции считали их неотделимой частью национальных традиций, но они были крайне неэффективными и неудобными как для клиентов, так и для производителей. С ростом числа семей, где работают оба супруга, ежедневные покупки стали непозволительной роскошью. Крупные производители также больше не хотели обслуживать сотни маленьких магазинчиков.

Открытие гипермаркета Фурнье и Деффоре явилось новым предложением, которое больше соответствовало существующим нуждам потребителей. Их бизнес‑модель была проста, но эффективна. Carrefour собрала «все магазины под одной крышей», предложив альтернативу походам по многочисленным магазинчикам, которые отнимают массу времени. Такой подход позволил покупать хлеб, мясо, сыр, покрышки и одежду для детей — в широком ассортименте по разным ценам от разных производителей — в одном месте. Магазины Carrefour были огромными и к 1993 году занимали в среднем 10 000 квадратных метров, тогда как площадь традиционных магазинов в среднем была меньше 500. Вместо того чтобы открывать магазины в центре города, Carrefour начала строить их на окраинах, куда удобнее было добираться и покупателям на машинах, и поставщикам.

В 70‑х и 80‑х годах Carrefour усовершенствовала свою бизнес‑модель, что позволило ей резко увеличить масштаб деятельности. Сегодня она занимается оформлением кредитных карт, страхованием, предоставлением банковских и туристических услуг. К 1993 году Carrefour, уже одна из многочисленных французских сетей гипермаркетов (Le Clerc, Casino, Hyper‑U и др.), открыла 114 магазинов во Франции, занимающих 1 миллион квадратных метров торговой площади.

Petits commergants оказались неконкурентоспособными по цене и ассортименту. Приоритет потребителя, на который они ориентировались — дружеские взаимоотношения с клиентом, — больше не обеспечивал успех. Ценность быстро мигрировала к гипермаркетам по мере того, как устаревала модель маленьких магазинчиков.

Подобно нововведениям Toyota и McDonalds, появление первых гипермаркетов воспринималось как аномалия. Они опережали свое время: это был триумф бизнес‑модели в эпоху царствования продукта и технологий и предвосхищение процесса, который достиг своего пика только 30 лет спустя.

Эпоха бизнес‑моделей

Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес‑модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес‑модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости — даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий. Но успех первооткрывателей 60‑х и 70‑х годов не сумел запустить процесс массового создания новых бизнес‑моделей. Представители различных отраслей постепенно начинали осознавать исключительный экономический потенциал трансформации традиционных положений и системного создания бизнес‑модели на основе приоритетов потребителей. Но во второй половине 80‑х начался заметный подъем новаторства в бизнес‑моделях. И хотя невозможно точно измерить количество инноваций, трудно было не заметить постоянно увеличивающееся число новых бизнес‑моделей и огромный рост стоимости, создаваемой ими.

Оптимальные условия для развития новаторского подхода к бизнес‑моделям сложились в 80‑х годах. Многие компании сумели создать модели, которые обеспечили огромный приток ценности. Достижения Microsoft, Merck, Nordstrom, The Home Depot, Federal Express сигнализировали о том, что начался подъем новаторства (рис. 11).

Рис. 11. Цунами бизнес‑моделей

Эти вопросы составляют основу стратегии в эпоху господства бизнес‑моделей. Когда их задаешь себе в первый раз, они звучат неприятно. Но если вы научитесь отвечать на них быстрее и лучше конкурентов, то сможете предвосхищать, узнавать и реагировать на миграцию ценности в своей отрасли.

Несмотря на то, что эпоха бизнес‑моделей началась недавно, она уже дала значительные результаты. Во‑первых, стал возможным невероятный рост стоимости. Во‑вторых, возник целый ряд образцов для будущего построения бизнес‑моделей, которые можно изучать, имитировать, модифицировать и усовершенствовать. В‑третьих, были поставлены под сомнение многие устоявшиеся положения, включая убеждение, что определенные бизнес‑модели всегда будут жизнеспособными.

Фактически у бизнес‑моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Устаревают технологии. То же происходит и с бизнес‑моделями.

Они представляют последний из трех важнейших циклов: жизненный цикл продукта, жизненный цикл приоритетов потребителей, жизненный цикл бизнес‑модели. Если вовремя не определить переломные моменты этих циклов и не начать управлять их различными фазами в соответствии со стратегическими, тактическими и организационными требованиями, возникают огромные потери ценности.

Следующая глава расскажет о динамике цикла бизнес‑модели, ее проявлениях в создании и удержании ценности и требованиях к управлению и эффективному принятию решений на всех фазах цикла.