2020-09-27
72
Новые конкурирующие бизнес‑модели, запускающие процесс миграции ценности, многочисленны и разнообразны. В одном случае это новые компании, которые создаются для удовлетворения какого‑либо специфического приоритета потребителей и превосходят в этом всех старых игроков. В другом — фирмы, ориентированные на обслуживание группы потребителей, чьи интересы охвачены не в полной мере существующими бизнес‑моделями. В третьем — конкурентом может стать компания, которая раньше была вашим поставщиком либо клиентом, а сейчас заняла другое место в цепочке создания ценности. Даже традиционные игроки могут создать новую модель, чтобы по‑новому подойти к удовлетворению приоритетов потребителей. В любом из этих случаев традиционный взгляд — концентрация внимания на конкурентах, похожих на вас, помещенных в одну с вами «отраслевую группу» аналитиками Wall Street, — слишком узок и не позволяет увидеть появляющиеся новые бизнес‑модели.
В этой главе мы проанализируем четыре различных примера узости традиционного мышления: в розничной торговле, издании деловых журналов, сфере финансовых услуг и индустрии домашних развлечений. Общим знаменателем во всех этих примерах является пагубное влияние коллективной памяти и мощные отраслевые стереотипы. В каждом случае наблюдаются также изменения в составе потребителей — благодаря возникновению нового сегмента либо изменению приоритетов существующих клиентов. В сфере финансовых услуг началу процесса изменений способствовали внешние потрясения, создавшие условия, при которых новые бизнес‑модели стали экономически более привлекательными и конкурентоспособными. В индустрии домашних развлечений бизнес‑модели, не имевшие вроде бы никакого отношения к отрасли, вдруг стали представлять реальную угрозу традиционным игрокам.
