2020-09-27
80
К середине 1980‑х годов стало очевидным, что ценность начала уходить от бизнес‑модели американских сталелитейных комплексов. Конкурирующие бизнес‑модели росли и извлекали пользу из сложившихся условий. (В 1985 году стоимость Nucor, составлявшая 1 миллиард долларов, практически сравнялась со стоимостью Bethlehem Steel, одной из крупнейших сталелитейных компаний страны). Это, вероятно, был последний шанс замедлить процесс миграции ценности из модели сталелитейных комплексов, которая так долго находилась в фазах притока ценности и стабильности. Без встречной атаки она рисковала оказаться вытесненной в фазу оттока ценности.
Какой же путь могли избрать сталелитейные комплексы? Они могли сократить мощности и добиться большей 
эффективности за счет снижения издержек. Они могли увеличить процент непрерывной разливки стали, который пока составлял всего 40%. Они могли начать научно‑исследовательские разработки с целью повышения функциональности стали по наиболее важным для автопроизводителей характеристикам. Они могли открыть свои мини‑заводы и даже войти в долю пластиковых компаний.
Сталелитейные гиганты были не единственными, кто в середине 80‑х оказался на перепутье: к ним присоединились мини‑заводы. Их бизнес‑модель была исключительно эффективна в 70‑х — начале 80‑х годов. Но затем резко выросли цены на лом (с 1983 года они поднялись на 70%), и сейчас в стране функционировали уже десятки мини‑заводов. Над отраслью нависла угроза перенасыщения. Первым насторожился руководитель Nucor Иверсон — и изменил свою бизнес‑модель, пока не стало слишком поздно. Он не захотел цепляться за былое величие подобно сталелитейным комплексам.
Основная часть работы по стратегическому перепланированию Nucor велась в Deli, ресторане торгового комплекса напротив офиса компании. Можно легко представить, какие разговоры вели в 1988 году Иверсон и руководитель подразделения компании Кит Бюсс.
Иверсон: Кит, как думаешь, в ближайшие несколько лет наши конкуренты будут продолжать строить мини‑заводы?
Бюсс: Конечно. Они же видят, сколько мы на этом зарабатываем.
Иверсон: А поставки лома в то же время сократятся?
Бюсс: Можно не сомневаться. А это значит, цены на лом возрастут — и сильно.
Иверсон: Так. Ну и что же нам делать? Может, народ поймет это лишь лет через пять, но наша бизнес‑модель уже не жилец. — Иверсон делает глоток кофе и продолжает: — Второй вопрос касается покупателей арматуры. Пятнадцать лет назад был лишь один завод — наш. Рынок был пуст. Сегодня на нем уже 16 мини‑заводов, а скоро будут все 20. Есть еще место для роста?
Бюсс: Не много.
Иверсон: Достаточно, чтобы обеспечить рост капитализации?
Бюсс: Для этого — вообще нет.
Иверсон: В этом бизнесе мини‑заводов, производящих арматуру, 200 миллионов операционной прибыли. И уж половина ее — наша. Это не формула успеха. Это формула катастрофы.
Иверсон берет салфетку и рисует кривую. Рисунок простой, и все сразу становится понятно (рис. 24).
Рис. 24. Рисунок, сделанный на салфетке Иверсоном
Рисунок Иверсона (проникновение мини‑заводов на региональный рынок арматуры) изображал то, чего не увидели остальные. Иверсон показал одну из ключевых переменных бизнес‑модели мини‑заводов. На рисунке была изображена самая суть: возможность роста дохода мини‑заводов за счет производства арматуры — минимальная. А с приходом на рынок все большего числа региональных мини‑заводов конкуренция снизит цены и прибыльность.
Ожидаемый рост цен на лом еще более усугублял положение с точки зрения издержек. По всей стране запасы железного лома истощались. В то же время новый лом с промышленных производств не поступал, так как повсеместная борьба за качество и экономичное производство снижали количество отходов в тяжелой промышленности. Таким образом, спрос на стальной лом намного превышал его наличие, что провоцировало повышение цен и соответственное снижение прибыли мини-заводов. Для Иверсона эти тенденции были более чем очевидными: бизнес-модель мини-заводов, которой годами сопутствовал невероятный успех, закончила свой жизненный путь.
Какие стратегические шаги помогут одновременно избавить от угрозы перенасыщения рынка игроками и роста цен на основное сырье? Чтобы обеспечить компании новый приток дохода, Иверсон пошел на большой, но необходимый риск, внедрив процесс непрерывной разливки в производство тонколистовой стали на заводе в Индиане. Это давало возможность производить дорогостоящую высококачественную тонкопрокатную сталь, используемую в строительстве, приборостроении, автомобилестроении и других отраслях. Выйдя на рынок дорогих качественных материалов, Nucor смогла бы бросить вызов основному бизнесу компаний Великой Сталелитейной. Чтобы снизить зависимость своей компании от лома, Иверсон построил в Тринидаде завод по производству карбида железа. Туда он собирался поставлять дешевую железную руду из Бразилии. С помощью реакторов, работающих на природном газе, можно было бы производить карбид железа (альтернативу лому), а потом на баржах транспортировать его в Новый Орлеан. Это, повторим, был рискованный, но необходимый шаг для спасения бизнес-модели Nucor.
