2020-09-27
92
| Традиционные мини-заводы | Реорганизованный завод Nucor | |
| Основные положения | Успех в прошлом бизнес-модели традиционного мини-завода является достаточной гарантией ее успеха в будущем | За годы успеха бизнес-модель традиционного мини-завода истощила себя. Чтобы выжить, нужно придумать что-то новое |
| Выбор потребителей | Региональные строительные компании | Региональные строительные компании, плюс авто ‑ и другие производители |
| Охват | Строительная арматура | Расширенный ассортимент, включая дорогую качественную плоскопрокатную стальную продукцию |
| Система производства и операционной деятельности | Использование в качестве сырья стального лома | Использование альтернативного сырья |
Эти две инициативы Иверсона коренным образом изменили бизнес-модель Nucor, уведя ее от границ фазы оттока ценности к фазе ее притока (рис. 25). Традиционная бизнес-модель мини-заводов больше не могла конкурировать с обновленной моделью Nucor.
Рис. 25. Реорганизация бизнес-модели
Карл Пфайффер, президент компании Quanex, владеющей мини-заводами в Миссисипи и Арканзасе, тоже вовремя осознал затруднительное положение, в котором оказались мини-заводы. Пфайффер стал по-другому обновлять свою бизнес-модель. Он решил перейти от стали к алюминию и другим материалам, например, графитовым композитам и керамике. «Раньше мы специализировались исключительно в производстве стали, — заявил он в начале 90‑х годов. — Теперь мы начинаем специализироваться в металлах. А скоро будем специализироваться в материалах».
Пока эти конкурирующие компании оптимизировали свои бизнес-модели, некоторые их ключевые клиенты занимались тем же. Автомобильная промышленность стремилась не отстать от неуклонно растущего рынка японских автомобилей. С этой целью американские автомобильные компании обратились к так называемым Tier One поставщикам, основным подрядчикам, которые поставляли автомобильной отрасли не только комплектующие, но даже целые системы и частично собранные блоки. Автомобильному рынку также срочно требовались глобальные поставщики материалов и комплектующих. Приоритеты Ford, GM, Chrysler претерпевали разительные перемены (рис. 26).
Рис. 26. Изменения в приоритетах потребителей
Поставщики Tier One делали все, чтобы успеть за стремительно меняющимися приоритетами своих клиентов. Наняв дополнительно сотню инженеров, они расширили сферу своей деятельности и помимо производства комплектующих стали предоставлять услуги по дизайнерским разработкам с целью повышения эффективности производства. Они развивали глобальную инфраструктуру за счет поглощений. Они напряженно работали, чтобы поддержать новую, самую смелую бизнес-модель североамериканской автомобильной отрасли со времен победы Альфреда Слоуна из GM и его широкоассортиментного производства над «моделью Т» Генри Форда в 20‑х годах.
Идет 1995 год. Вы CEO GE Plastics, U.S.Steel или Nucor. Ситуация такова:
— Баланс во взаимоотношениях между сталелитейной отраслью и ее ключевым клиентом, автомобильной промышленностью, смещается. В 60‑е годы в руках производителей стали были мощности и, соответственно, власть. В 90‑е автомобильный рынок получил возможность выбора материалов (сталь, пластик, алюминий, композиты) и поставщиков (сталелитейные комплексы и новые мини-заводы, которые стали выпускать плоскопрокатную сталь).
— Само определение потребителя меняется. До этого решения принимали гиганты автомобильной индустрии (Ford, GM, Chrysler). Теперь они принимали решения только вместе с поставщиками Tier One.
Каким должен стать следующий шаг? Создает ли уплотнение конкурентной среды рынка дорогостоящей высококачественной продукции угрозу вашей бизнес-модели? Куда нужно вложить свободные средства, для того чтобы получить прибыль на новой волне подъема середины 90‑х?
Эпилог
Иверсон вступил в новый этап, вооружившись новой бизнес-моделью, имеющей значительные преимущества. Его шестилетние усилия по созданию производства тонкопрокатной стали с использованием процесса непрерывной разливки увенчались успехом. Теперь он продавал плоскопрокатную сталь. Издержки его завода намного ниже затрат сталелитейных комплексов, как американских, так и японских.
Другая эффективная бизнес-модель принадлежит GE. Подразделение пластиков, которым руководил Джек Уэлч, предлагает новые инженерные решения. В системе отношений покупатель-поставщик, где определяющим фактором является продукт — как в случае взаимоотношений между сталелитейной и автомобильной отраслями в 60‑е годы, — задействованы торговые представители и специалисты по закупкам. Но механизм решения проблем в 90‑е годы основан на другом: инженеры обсуждают возникающие сложности, а СЕО заключают договоры о долгосрочном партнерстве. Началась эпоха CEO‑маркетинга, а Уэлч — настоящий специалист в этой области. Он регулярно созванивается с СЕО разных автомобильных компаний — и не только для того, чтобы продать очередную партию пластика, а чтобы укрепить долгосрочное партнерство в области поддержки их новых разработок.
У Уэлча имеется хорошая платформа для такой поддержки. Объем продаж GE Plastics автопроизводителям составляет 1,5 миллиарда долларов, что дало ему возможность нанять штат из ста специалистов для инженерных разработок. В отличие от традиционных поставщиков материалов, которые приступают к работе с клиентом, лишь когда спецификации уже составлены, GE Plastics начинает сотрудничество с клиентами на ранних стадиях, чтобы иметь возможность самим установить нужные стандарты.
Бизнес-модель
Поставщики пластика первого поколения и инженерные решения компании GE Plastics ‑ сравнительная таблица
| Производители пластика и других материалов | GE Plastics | |
| Основные положения | Предложение исходя из лучшей цены за килограмм продукции | Предложение исходя из экономии системы, в которой будет применен компонент |
| Охват | Продукт | Инженерное решение |
| Система производства и операционной деятельности | Разработчики придумывают применение продукту | Разработчики придумывают применение продукту. Специалисты по инженерным решениям помогают клиенту составить спецификацию и внедрить новые разработки |
| Каналы продвижения | Продажи на уровне менеджеров среднего звена | Продажи на уровне высших менеджеров |
Сравнение показателей свидетельствует о силе бизнес-моделей Nucor и GE и относительной слабости модели сталелитейных комплексов.
| Игрок | Выручка в1994г., млрд.долл. | Капитализация в 1994 г., млрд. долл.[18] | Соотношение капитализации и выручки |
| Bethlehem | 4,3 | 2,6 | 0,6 |
| U.S.Steel | 5,7 | 4,7 | 0,8 |
| Nucor | 2,3 | 5,1 | 2,2 |
| GE Plastics | 5,0 | 7,5 | 1,5 |
К середине 90‑х годов компании, доминировавшие в сталелитейной отрасли США с момента ее возникновения, стали лишь жалким подобием того, что представляли собой прежде. Финансовые показатели компаний Великой Сталелитейной улучшились, но только благодаря очередному циклическому подъему. Однако стало очевидным, что компании, использующие бизнес-модель сталелитейных комплексов, оказались в фазе оттока ценности. Какой у них выбор в этой ситуации?
Если эти компании вооружатся знаниями о миграции ценности в своей отрасли и желанием распределить капитал между различными бизнес-моделями своего бизнес‑портфеля, они еще могут добиться процветания. Деньги, заработанные на волне недавнего подъема, можно инвестировать в новые бизнес‑модели, имеющие потенциал для роста капитализации. Именно это сейчас и делают некоторые традиционные производители. U.S.Steel недавно объявила о создании альянса с Nucor. A LTV заявила о планах открыть новый мини-завод. Это разумные шаги, но сделанные с опозданием на 10 —15 лет.
Те, кто не захочет расстаться с основными положениями бизнес‑модели комплексного производства, рискуют оказаться, как сказал один отраслевой аналитик, в «смертельном пике». Если они начнут инвестировать в усовершенствование комплексной производственной системы, которая никогда не сможет окупить эти инвестиции, то резко сократят свои шансы вернуться на путь роста ценности.
