Полезный урок: комбинации

После продолжительного периода роста стоимости и стабильности бизнес‑модель комплексного производства Великой Сталелитейной уступила ценность четырем новым бизнес-моделям: иностранным комплексам, американским мини-заводам, производителям алюминия и пластика. В каждом отдельном случае миграция была незначительной, но в комбинации четырех бизнес‑моделей процесс стал опасным. В 90-е годы эта комбинация повторяется все чаще: все больше и больше крупных компаний устаревает, а новые компании из разных стран начинают борьбу за те же рынки.

Каждая волна миграции ценности начиналась в результате взаимодействия приоритетов потребителей с новыми бизнес‑моделями. Например, Nucor хорошо знала о том, что покупатели строительной арматуры ищут недорогой товар и расположены в регионах. Для того чтобы обеспечить наибольшую ценность для этих клиентов, Nucor создала совершенно новую бизнес‑модель, изменив масштаб операций, систему производства, капиталоемкость и организационную форму традиционных производителей стали. Изготовители пластика поняли, что внешнее потрясение, вызванное нефтяным кризисом, повысит требования конечного потребителя к эффективности расхода топлива. В ответ они создали бизнес-модель, чьей целевой группой стали сотрудники компаний-клиентов, от которых зависело принятие решений (инженеры-разработчики), и начали помогать клиентам в поиске применения их продукции. Когда в приоритеты автопроизводителей вошли услуги по инженерным разработкам, GE Plastics пошла дальше и расширила ассортимент предлагаемых услуг, включив в него широкомасштабную техническую поддержку (рис. 27).

Рис. 27. Разнонаправленная миграция

Успех Nucor заставляет поучиться у этой компании. Из‑за небольшого объема выпуска и нежелания привлекать внимание крупных игроков она заняла нишу на рынке дешевой продукции. Компании Великой Сталелитейной верили, что между рынком дешевой и дорогой высококачественной продукции есть серьезные барьеры. Поэтому когда они решили предпринять ответные шаги, то столкнулись уже с мощным конкурентом. Nucor достигла критической массы и завоевала достаточную репутацию, чтобы начать оспаривать долю рынка традиционных игроков по целому ряду продуктов.

Начать сначала

В игре сталелитейной отрасли за всю ее историю было сделано много ходов и немало простроено комбинаций. Но как часто бывает в бизнес‑шахматах, невыполненные ходы имеют столь же серьезные последствия, что и выполненные. Анализ игры с учетом только фактов, известных на момент выполнения ходов, показывает и роковые ошибки, и удачные шаги, которые могли помочь сохранить ценность.

Стратегические ошибки американских сталелитейных комплексов заключаются в медленном внедрении процесса непрерывной разливки стали, запоздалом включении в борьбу за рынок упаковки, отсутствии сопротивления проникновению пластика в автомобильную промышленность, нежелании открывать мини-заводы. Мини-заводы ошиблись в том, что не стали оперативно искать альтернативу металлическому лому.

Крупные сталелитейные комплексы должны были предпринять следующие стратегические шаги, которые позволили бы им сохранить рост ценности:

— Открыть мини-завод. А еще лучше — построить сеть мини-заводов; по одному заводу в каждом регионе страны. U.S.Steel и LTV недавно начали постройку таких заводов. Но эти шаги были бы намного более эффективными, будь они сделаны 15 лет назад. В 70-е годы ведущий сталелитейный завод, такой как Bethlehem, мог бы получить в несколько раз больше прибыли, чем крошечный Nucor, и построить полдюжины небольших заводиков с оборотом в 500 миллионов долларов, которые опередили бы компанию Nucor и не позволили ей и другим мини‑заводам укрепиться в отдельных сегментах рынка. Такой шаг, кстати, был бы неприемлем для Японии. Там просто не было достаточно лома для экономичного функционирования мини‑заводов.

— Внести коррективы в инвестиционный бюджет. Одновременно сократить мощности одних производственных потоков и увеличить — других. Перейти от выпуска в пять миллионов тонн к четырем миллионам (тем самым снизив затраты на техобслуживание) и увеличить долю более экономичного процесса непрерывной разливки с 20% до 80%. В результате можно было создать меньшее по размерам, но экономически более мощное производство.

— Направить научно‑исследовательские работы на поиск инженерных решений для клиента. Для того чтобы сделать этот шаг в 60‑е годы, когда алюминий только начал атаку на рынок пивной тары, нужно было обладать перспективным видением. К 1976 году производители стали уже потеряли половину рынка. Но если бы компании Великой Сталелитейной извлекли урок из миграции ценности, которая произошла в упаковочном бизнесе, то смогли бы разработать предложения, необходимые производителям автомобилей, и предотвратили бы миграцию ценности в индустрию пластика. Если бы удалось сдержать скорость проникновения на рынок производителей пластика, то GE, Dow и Borg-Warner умерили бы свои ожидания в отношении прибыли, которая ждет их в автомобильной отрасли, и сократили бы долю пластика в своих бизнес‑портфелях.

Предпринятые своевременно, эти шаги могли бы кардинально изменить ситуацию. Во-первых, было бы остановлено развитие мини‑заводов. Во-вторых, снижение стоимости сталелитейных комплексов было бы замедлено. Большая доля производства на основе технологии непрерывной разливки или сокращенные мощности продлили бы период прибыльности компаний Великой Сталелитейной еще по крайней мере лет на десять. В-третьих, потеря сталелитейной отраслью доли автомобилестроительного рынка была бы замедлена, что позволило бы более эффективно загружать мощности и повысить прибыльность.

Если бы сталелитейные комплексы реализовали хотя бы некоторые, а лучше — все предложенные шаги, они могли бы стать владельцами трех разных бизнес‑моделей: уменьшенное в размерах комплексное производство, мини-заводы и поставки материалов в комплексе с инженерными решениями. Они могли бы стать отдельными подразделениями или дочерними предприятиями компании. Сталелитейный комплекс продолжал бы искать пути сокращения мощностей и повышения экономичности. Каждый мини‑завод стремился бы к росту и лидерству в своем регионе. Модель, основанная на материалах и инженерных решениях, обеспечивала бы максимальный рост, предлагая автомобильной, машиностроительной отраслям и производителям домашней техники «новую сталь» в качестве альтернативы алюминию и пластику, а помимо материала повышенной функциональности — еще и «низкие системные затраты».