Полезный урок: комбинации

В компьютерной отрасли ценность стремительно и мощно мигрировала от интегрированных бизнес‑моделей к специализированным. Движущей силой этого процесса явилось серьезное расслоение приоритетов, причиной которого стало расширение потребительской базы. В начале 80‑х годов в мир компьютеров ворвались миллионы индивидуальных пользователей с новыми потребностями и приоритетами. В то же время изменились приоритеты и старых клиентов отрасли, а предложения интегрированных компаний так и остались в прежнем виде.

Этой возможностью воспользовалась целая армия специализированных компаний, которые и заняли лидирующее положение в отрасли. Microsoft, Intel и Compaq «разобрали» ПК по составляющим, получив огромную стоимость за счет концентрации на одной конкретной области. EDS и Novell преуспели, угадав, за что пользователи компьютеров будут готовы платить в будущем.

Какие же уроки могут извлечь для себя менеджеры из этого сценария миграции ценности? Во-первых, изменения в потребительской базе могут пойти по меньшей мере в двух направлениях. Появление большого числа новых потребителей может принести с собой новые приоритеты (например, появление индивидуальных пользователей). Кроме того, возникновение новых приоритетов у старых клиентов может подорвать успех до этого непобедимой бизнес-модели (уход клиентов-организаций). Во-вторых, фирмы, находящиеся в переходном периоде, ни на минуту не должны упускать из виду настоящий источник стратегического контроля. Разработка компанией IBM персонального компьютера в рекордные сроки была чрезвычайно успешным шагом, но он не стал для IBM долгосрочным источником создания ценности, потому что она отдала производство процессоров компании Intel, а написание программ — Microsoft. И, наконец, серьезное перераспределение ценности между компьютерными компаниями является предупреждением всем игрокам, давно утвердившимся на своих рынках: во времена перемен внимательно проанализируйте свой портфель бизнес‑моделей и быстро перебросьте ресурсы с тех, что были успешными в прошлом, на те, которые имеют наибольший потенциал для будущего.

Начать сначала

К 1985 году интегрированные гиганты компьютерной отрасли уже обзавелись обширным опытом взаимоотношений внутри отрасли, талантливыми сотрудниками и финансовыми ресурсами. И все же в последующие 10 лет они понесли огромные потери в стоимости и утратили лидерство в отрасли. Что они могли бы предпринять для сохранения своих масштабных завоеваний прошлых лет?

Несмотря на сдерживающее влияние коллективной памяти, у компании DEC были все шансы стать разработчиком и распространителем персонального компьютера. Ее культура основывалась на работе с новыми потребителями и предоставлении компьютерных услуг индивидуальным клиентам, в отличие от игроков рынка мейнфреймов.

Но не DEC, a IBM разглядела потенциал ПК и провела блестящую компанию по стремительному выводу на рынок нового продукта. Однако, когда ПК уже занял прочную позицию, IBM могла бы — и должна была бы — вновь взять в свои руки производство процессорных чипов и операционных систем, что она сейчас запоздало пытается сделать, используя альянс с Apple и Motorola.

Когда растущая мощь Intel и Microsoft отрезала IBM путь назад, компания могла бы сконцентрироваться на своем опыте производства компьютеров и стать экономичным изготовителем и дистрибьютором оборудования для ПК. Возможно, самым эффективным способом создания ценности для компании стало бы ее превращение в первого действительно высококлассного системного интегратора и IT‑провайдера — для этого она обладала необходимым опытом технической поддержки и обслуживания компьютеров. Ведь именно IBM, а не EDS выиграла в 1989 году контракт на аутсорсинг услуг фирмы Kodak. Завоевание лидирующей позиции на рынке системных интеграторов и сетевых коммуникаций, возможно, было даже более реалистично для DEC. Никто не обладал таким опытом работы с сетевыми системами и бесчисленным множеством маленьких представительств организаций, как DEC.

Трагедия интегрированных компаний‑гигантов заключалась в том, что они обладали мощнейшими активами в виде огромных свободных средств, множества талантливых сотрудников и опыта, накопленного годами предоставления пользователям пакетов услуг. Если бы они так же чутко реагировали на любое изменение в приоритетах потребителей, как новые игроки, и IBM, и DEC смогли бы найти один‑два аспекта, на которых нужно сконцентрировать усилия, развили бы нужные компетенции и стали специализированными компаниями. Такой ход позволил бы им сохранить ценность — великолепное достижение в эпоху ее массового перераспределения. Но еще важнее то, что в этом случае они бы заняли удобную позицию в преддверии следующего витка роста ценности в отрасли.

Возможно, самый интересный шанс изменить ход игры в компьютерной индустрии принадлежал Apple. В начале 80‑х годов ее принципиально новая операционная система Macintosh создала непревзойденную ценность для потребителя — и это за шесть лет до появления Windows компании Microsoft. В то время в Apple шел яростный спор о том, нужно ли лицензировать эту операционную систему и становиться программным специалистом. Но команда Джона Скалли решила, что компания должна остаться производителем оборудования, и тем самым отправила ее на периферию компьютерной отрасли.

Если бы в середине 80‑х было принято другое решение, то вместо Microsoft компания Apple сегодня была бы лидирующим поставщиком операционных систем и приложений, лидером отрасли и мощнейшим двигателем роста ценности. Запоздало, решив исправить свою ошибку, Apple в 1994 году начала лицензирование операционной системы Macintosh.