Специализированные поставщики выходят вперед

В 90‑е годы существовало две группы потребителей: IT‑отделы организаций и индивидуальные пользователи. Крупные IT‑отделы по‑прежнему пользовались мейнфреп-мами и мини‑компьютерами, но добавили к этому арсеналу высокопроизводительные рабочие станции и связанные по сети ПК. Индивидуальные пользователи отдавали предпочтение исключительно ПК. В некоторых организациях руководители отделов IT относились к обеим группам: они отвечали за крупные универсальные компьютеры и помогали в закупке ПК для сотрудников организации.

Стало ясно, за что каждая из двух групп согласна платить деньги (рис. 50).

Рис. 50. Приоритеты потребителей

Индивидуальные пользователи хотели самого современного программного обеспечения и соответствующей процессорной мощности, низкой цены, надежной сборки и возможности связываться с другими ПК. Отделы IT хотели повышения продуктивности, которое окупило бы инвестиции в компьютеризацию, защиты от устаревания и больше всего — компетентных советов по поводу того, как адаптировать IT‑системы к постоянно меняющимся функциям организации. Но и те и другие пользователи понимали, что для реализации своих желаний больше не обязаны обращаться к какому‑то одному источнику. Они стали формировать диверсифицированный портфель поставщиков, способных удовлетворить их приоритеты.

Число специализированных поставщиков стремительно увеличивалось. Если в середине 80‑х они жались на заднем плане, то сейчас эти компании уже требовали своей доли рынка и создавали капитал, с тем чтобы сделать следующий решительный шаг. Они тоже были прекрасно осведомлены о приоритетах потребителей и знали, как построить свою бизнес‑модель, чтобы удовлетворить их наилучшим образом. Эти решительные, узкоспециализированные фирмы имели все для того, чтобы заработать десятки миллиардов долларов капитализации.

Microsoft

Виртуозом специализации стала компания Microsoft. С конца 80‑х годов она обеспечила себе такой небывалый рост прибыли, что ее СЕО Билл Гейтс стал самым богатым человеком Америки. Неустанно разрабатывая все более функциональные операционные системы и приложения, Microsoft наглядно показала всем, что будущее отрасли зависит не от оборудования, а от программного обеспечения.

Тем потребительским приоритетом, который изначально открыл возможности для роста компании Microsoft, была необходимость в базовых функциях ПК. В этом отношении MS‑DOS компании Microsoft имела первостепенное значение. Кроме того, Microsoft воспользовалась высоким потребительским спросом на базовые приложения (такие как редакторы таблиц и текстов) и специальные программы (например, более сложные пакеты для проведения статистического анализа).

Основой невероятно мощной бизнес‑модели Microsoft был контроль над отраслевым стандартом операционной системы. Поскольку IBM поощряла клонирование своих компьютеров (что вызвало стремительный взлет спроса), MS‑DOS разошлась тиражом в 100 миллионов копий, установив рекордный уровень продаж среди программного обеспечения.

Следующим стратегическим ходом Билла Гейтса стала концентрация на приложениях для ПК (редакторах таблиц, текстов и баз данных), с использованием контроля над операционной системой. Разрабатывая операционные системы семейства Windows, Microsoft начала писать для них высокоэффективные приложения.

Большинство старых игроков, лидирующих в секторе приложений и обладающих самой большой долей приложений для DOS, инвестировали свои немногочисленные исследовательские ресурсы в разработку приложений к следующей операционной системе, разрабатываемой Microsoft для IBM, под названием OS/2. Microsoft заставила отрасль поверить в то, что именно OS/2, а не Windows станет преемником DOS. Когда Билл Гейтс наконец выпустил Windows 3.0, а разработки OS/2 так и не были завершены, у разработчиков не оказалось своих версий продуктов под Windows. Воспользовавшись моментом, Гейтс быстро выпустил программу Excel для Windows, которая стремительно вытеснила доминирующий в то время редактор таблиц Lotus 1‑2‑3, и программу Word для Windows, которая отняла значительную долю рынка у текстового редактора WordPerfect. Затем он купил FoxPro и выпустил программу обработки данных Access, лишив монополии программу DBase компании Ashton‑Tate, которая смогла выпустить версию для Windows лишь три года спустя. Сегодня приложения приносят компании Microsoft более половины доходов.

Бизнес‑модель Microsoft

Основные положения	Программное обеспечение, а не оборудование станет менее доступным, а потому более прибыльным Контроль над операционными системами дает возможность получить прибыль в других сферах
Элементы бизнес‑модели	Выбор Microsoft
Охват	Операционные системы и приложения
Дифференциация	Контроль над доминирующей в отрасли операционной системой Сотрудничество с независимыми разработчиками
Удержание созданной ценности	Апгрейды Контроль над доминирующей в отрасли операционной системой
Каналы продвижения	Установка операционной системы на новые машины Сотрудничество с независимыми разработчиками

Microsoft завершила свое утверждение в качестве лидера отрасли тем, что стала активно продвигать платформу Windows независимым разработчикам программного обеспечения. Широкий спектр приложений к Windows усилил ее доминирующую позицию, что в свою очередь явилось экономическим стимулом для разработчиков писать программы именно под Windows. Чтобы замкнуть этот круг, Microsoft стала проводить обучение, симпозиумы, собрания и семинары для сотен независимых разработчиков с целью познакомить их со всеми тонкостями Windows и побудить их разрабатывать программы для этой операционной системы. Собственные приложения Microsoft в сочетании со множеством специальных приложений, разработанных независимыми специалистами, стали серьезным препятствием для проникновения на рынок другой операционной системы.

Завершающим элементом бизнес‑модели Microsoft является тщательно продуманная политика поглощения, о чем свидетельствует покупка компаний‑авторов DOS, FoxPro и попытка поглощения фирмы Intuit. С момента первого выпуска акций в 1986 году Microsoft стала компанией с самым мощным ростом стоимости в компьютерной отрасли и достигла к 1994 году капитализации в 35 миллиардов долларов.

Intel

Шумиха в средствах массовой информации вокруг Microsoft и ее талантливого владельца обошла компанию Intel. Но эта калифорнийская фирма, изготавливающая микропроцессоры, тоже стала лидером в своей нише компьютерной отрасли. Приоритеты потребителей, которые Intel сумела увидеть и научилась удовлетворять, были неоднозначными. Когда потребители только начали интересоваться ПК, Intel позиционировала себя как поставщик микропроцессоров для операционной системы DOS. А когда продажи DOS благодаря спросу сотен миллионов пользователей сделали ее рекордсменом среди программ, процессоры Intel стали де‑факто стандартом отрасли, который конкурентам оставалось только копировать. Другой причиной роста Intel стала высокая цена, которую клиенты готовы были платить за скорость процессора. Пользователи щедро раскошеливались на более скоростные чипы, позволяющие им устанавливать на свои компьютеры новейшие приложения, ибо самая изощренная компьютерная программа практически бесполезна без соответствующего процессора.

Основой бизнес‑модели Intel была самая высокая в отрасли скорость разработки продукта. Под руководством решительного СЕО Эндрю Гроува компания инвестировала более 10% выручки в научно‑исследовательские разработки. Постоянные усилия компании по поддержанию своей модели, скорости производства и компетенций позволили ей завоевать значительное преимущество, перед которым ее основной конкурент — фирма AMD — оказалась бессильна[27]. Невероятные успехи в наращивании скорости работы процессоров заставляли разработчиков писать программы именно для стандарта Windows‑Intel, которому все больше доверяли пользователи.

Такой взлет позволил компании обеспечить себе небывалую стоимость. С 1984 года капитализация Intel выросла более чем в шесть раз и составила 27 миллиардов долларов.

Compaq

Microsoft и Intel мастерски «разобрали» ПК и заработали на отдельных составляющих значительную ценность, воспользовавшись результатами труда оказавшихся не у дел производителей оборудования, таких как IBM. И все же Compaq продолжала процветать в этой нише, которая, казалось, была лишена прибыли.

В свое время успех пришел к Compaq благодаря проницательности ее основателя Рода Каньона. Он понял, что области наибольшего потребительского спроса (программное обеспечение и процессоры) уже захвачены другими игроками (Microsoft и Intel). Соответственно, получение прибыли производителя компьютерного оборудования будет зависеть от его способности выпустить недорогой продукт. Надежность, относительно легкий вес и приличное изображение — вот те блага, за которые готовы были платить потребители.

Вооружившись инновационной бизнес‑моделью, основанной на низких затратах, Compaq стала быстро подниматься, попав в список компаний журнала Fortune уже на четвертый год своего существования. Успех фирмы определяли три фактора: особые отношения с независимыми дилерами, эффективное руководство и высокая скорость разработки продукта. В начале 80‑х годов Compaq сократила среднее время разработки с 12—18 месяцев до 6—9.

В середине 80‑х годов успех компании поставил ее перед необходимостью серьезного выбора: остаться производителем типовых дешевых машин или разработать новый уникальный продукт. Compaq выбрала второй путь и за пять лет увеличила свою капитализацию до 5,5 миллиарда долларов.

Но уникальность предложения компании оказалась очень нестабильной. На пике успеха Compaq обнаружила, что дорогу ей перебегают другие производители типовых компьютеров. Сменив в 1992 году руководителя, Compaq успешно реализовала смешанную стратегию: стала поставлять на рынок дешевый товар с минимальной наценкой за бренд и качество. Чтобы получить прибыль от своей новой стратегии, Compaq резко снизила цены, при этом еще сильнее ужесточив экономию в производстве. В период 1991—1993 годов Compaq сократила численность работников на 15%, а производственные затраты снизила на 52%, в то время как объемы продаж компании выросли с 3,33 до 7,2 миллиарда долларов.

В 1994 году Compaq обошла IBM в производстве ПК (доля Compaq увеличилась с 8% в 1993 году до 10,3% в 1994 году, a IBM снизила свои показатели с 10,8% до 8,5%) и достигла капитализации в 10,3 миллиарда долларов. Полностью пересмотрев роль производителя компьютерного оборудования, компания сумела создать ценность там, где традиционные игроки, такие как IBM, потерпели поражение.

Novell

В 80‑е годы скоростные процессоры, экономичное производство компьютеров и эффективное программное обеспечение увеличили капитализацию компаний на десятки миллиардов долларов за счет повышения личной производительности потребителей как в офисе, так и дома. Когда всеобщая компьютеризация охватила США, компания Novell сообразила, что теперь пользователи захотят общаться друг с другом.

Самый большой спрос на комплексные коммуникационные сети возник у крупнейших компаний, которые в начале 90‑х годов полностью перестроили свою операционную деятельность. В условиях, когда за все больший объем информации по всему миру стало отвечать все меньшее число людей, сохранение конкурентного преимущества этих компаний зависело от возможности общения. Иными словами, фирмы поняли, что единственным способом окупить вложения в информационные технологии является обеспечение обмена данными между ПК. Ключевым средством связи компьютеров друг с другом станет разработанная под конкретного клиента сеть, а разрабатывать такие сетевые программы взялась компания Novell.

Подобно другим поставщикам специальных программ, Novell создала в высшей степени инновационную бизнес‑модель, ориентированную на получение максимальной прибыли от максимального удовлетворения приоритетов потребителей. Важным фактором бизнес‑модели Novell был тщательный выбор потребителей. Когда из среды корпоративных клиентов стали выделяться более мелкие пользователи, Novell направила свои маркетинговые ресурсы на то, чтобы переманить молодых руководителей отделов IT, все еще отдававших предпочтение IBM и DEC, на свою сторону. Именно на самых удаленных постах компьютеризации, в отделах продаж и маркетинга и региональных офисах, вначале утвердились ПК, а затем возникла и потребность в коммуникациях. После того как более крупные и сложные сети стали вытеснять некоторые функции мейнфреймов и мини‑компьютеров, Novell снова направила маркетинговые усилия на IT‑менеджеров центральных офисов компаний.

Еще одним ключевым элементом бизнес‑модели Novell стало привлечение мощных внешних факторов для усиления доминирующей позиции на рынке своих программных продуктов. Во‑первых, для обеспечения стабильного контроля над рынком компьютерных сетей Novell создала обширную группу независимых установщиков сетевых программ, задачей которых было интегрирование продуктов Novell в существующие компьютерные системы клиентов. Проводя практические семинары и общие образовательные курсы, по окончании которых установщики получали сертификат Квалифицированного инженера сетевых систем, Novell выращивала себе эффективных и верных помощников. Такой подход объясняет, почему другим игрокам все еще не удалось выпустить продукт, способный конкурировать с программой Netware фирмы Novell, которая до сих пор занимает 70% рынка сетевых программ[28].

Другим внешним фактором, успешно отработанным Novell, было то, что бывший СЕО компании Рей Ноорда называл «со‑конкуренция», или сотрудничество с конкурентами. Microsoft, стремясь к абсолютному превосходству на своих рынках, добилась того, что ее стали бояться и ненавидеть другие игроки. В отличие от нее Novell выбрала другой подход, способствуя возникновению своего рода конфедерации компаний, занимающихся компьютерным оборудованием и программным обеспечением, чтобы совместно создавать потребность пользователей в сетевых программах. Например, Novell усиленно поддерживала новых программных разработчиков Banyan, IBM и DEC в их работе над продуктами, которые более эффективно сочетались бы с предложениями Novell.

Способность Novell увидеть новые потребности пользователя и создать соответствующую бизнес‑модель принесла компании небывалый успех. С 1984 года она сумела создать капитализацию в 6,2 миллиарда долларов.