Как понять потребителей

Как показал опыт сталелитейной, авиационной, кофейной, фармацевтической и компьютерной отраслей, основной движущей силой миграции ценности являются потребители. Чтобы на ранних этапах понять, куда начнут смещаться их приоритеты, необходимо проанализировать три показателя: финансовое благополучие клиентов, их влияние и зрелость потребностей.

— Финансовое благополучие потребителей. Изменения в финансовом благополучии клиентов создают новые приоритеты и новые возможности для роста капитализации. Несмотря на то что повышение благосостояния может увеличить существующую прибыль, опасно предполагать, что такое финансовое благополучие в равной степени и с равной долей определенности повлияет на все бизнес-модели. В 20‑х годах доходы американцев выросли. И если GM отреагировала на это, создав бизнес-модель, производящую продукцию для клиентов с разным доходом, то Ford этого не сделала. Ценность стремительно потекла к GM. В равной степени опасно предполагать, что снижение достатка потребителя станет причиной оттока ценности из отрасли. Скорректировав бизнес-модель в соответствии с новыми приоритетами — низкой ценой и экономией времени, Wal‑Mart в 80‑х годах сумела заработать на стагнации реальных доходов американцев, создав более 60 миллиардов долларов капитализации.

— Влияние потребителей. Потребители набирают силу, когда их концентрация увеличивается по отношению к количеству поставщиков и когда последних становится трудно отличить друг от друга. Переход власти от поставщика к потребителю происходит одновременно в совершенно разных отраслях: фармацевтике, офисном оборудовании, потребительских товарах. Измерение влияния потребителей еще не стало отдельным предметом изучения. Но даже грубый расчет силы поставщика — лучше, чем ничего (рис. 62). Если поставщики не сумеют найти средство против влияния потребителей (например, новый цикл инноваций или переход от продукта к услугам и решениям), ценность будет продолжать утекать от них.

Если не предпринять упреждающие меры, отток ценности может стать необратимым.

Соответствующая сила потребителей влияет на направление миграции ценности

Рис. 62. Показатель сипы поставщика

— Зрелость потребностей клиентов. Самым мощным средством определения возможного развития миграции ценности является составление карты потребностей клиентов. Как было отмечено в первой главе этой книги, потребности клиентов удовлетворяются ценностью и особенностями продуктов и услуг. Потребности, благосостояние и сила потребителей проходят через систему принятия решений и формируют приоритеты. Если потребности являются отражением того, какой товар или услугу потребители хотят купить, то приоритеты могут указать на то, какой тип бизнес-модели сможет их удовлетворить и заработать на этом прибыль.

Потребители говорят: «Мне не важно, что вы всегда занимались      (сюда впишите любую устаревшую компетенцию). Мой бизнес изменился, изменились и мои потребности. Что мне действительно важно, так это____. А дополнительные деньги я готов платить за __.».

САПР/САП. Рынок систем автоматизированного проектирования и систем автоматизированного производства (САПР/САП) является наглядной иллюстрацией того, как стратегическое понимание потребностей клиентов позволило новым игрокам вызвать масштабную и стремительную миграцию ценности в период между 80‑ми и началом 90‑х годов.

Рынок САПР/САП начался с автоматизации функций для автомобильной и аэрокосмической промышленности. К началу 80‑х годов запросы рынка выросли и процесс САПР/САП уже включал в себя все пять шагов: формирование идеи, создание проекта, анализ, изготовление чертежей и управление производством. Лидерами отрасли стали IBM, Computervision и Intergraph, продукты которых были способны выполнять все эти шаги, но ни в одном из них не добились уникальности. Их бизнес-модели предлагали пакет продуктов, куда входили компьютерное оборудование, программное обеспечение и обслуживание.

В середине 80‑х годов потребности клиентов начали меняться. Чертежные технологии становились более зрелыми, и потребителей это устраивало. Они больше не требовали повышения эффективности чертежных технологий, а хотели экономичности.

Новый игрок Autodesk инвестировал средства в создание нового продукта для ПК, который выполнял большую часть функций традиционных чертежных решений, но за меньшие деньги. Эта компания не только переманила крупных клиентов, но и открыла рынок десяткам тысяч малых и средних предприятий. Она правильно рассудила, что потребности в чертежных работах изменились, и скорректировала свое предложение соответствующим образом. Ее бизнес-модель, отличительными чертами которой являлись концентрация на одном продукте (чертежных программах) и поставка исключительно программного обеспечения, прекрасно соответствовала новым приоритетам клиентов. Через семь лет ее капитализация увеличилась с 200 миллионов долларов до 1,2 миллиарда.

По мере того как бизнес чертежных программ становился более зрелым, все большую экономическую важность стали приобретать анализ и тестирование. В этой области потребитель хотел высокой эффективности, а не дешевизны компьютерных программ. Способность проводить высококачественные компьютеризированные структурные испытания позволяла снизить другие издержки и сократить время производственного цикла. И опять приоритеты потребителей стали меняться. Новая бизнес-модель, сумевшая отреагировать на перемену, смогла создать и удержать значительную ценность. Появился еще один новый игрок, SDRC, ставший лидером в предоставлении технологически сложных программных продуктов для проведения анализа. Капитализация этой бизнес-модели выросла с 1988 по 1993 год на 400 миллионов.

Третья важная потребность рынка также касалась эффективности. Новый потребительский сегмент — инженеры — хотел на этапе проработки идеи иметь возможность моделировать в трех измерениях. Parametric Technology Corporation решила удовлетворить эту потребность и, подобно SDRC, сумела вовремя и правильно инвестировать средства, чтобы стать неоспоримым лидером по технологиям и эффективности. Капитализация ее бизнес-модели, основанной на специализации только в одном продукте — программном обеспечении, — увеличилась с 1989 по 1993 год на 1 миллиард долларов.

В каждом случае изменения, касающиеся приоритетов потребителя и системы принятия им решений, создали возможности для продвижения новых бизнес-моделей. Как это часто бывает, каждый раз одна из составляющих этой системы — например, усовершенствование программ проектирования или низкая цена на программы для черчения — становилась причиной этих изменений. Традиционные игроки не сумели их увидеть и разработать новое стратегическое понимание потребителя. В результате новички бизнеса САПР/ САП создали и удержали невероятное количество рыночной стоимости (см. рис. 63).

Рис. 63. Создание стоимости

Понимание развития потребности клиентов — простая идея; и тем не менее в ней заложена большая сила. Она помогает определить типы бизнес-моделей, имеющие наибольшую эффективность и прибыльность. Анализ того, как развивались потребности в прошлом, позволит спрогнозировать скорость и особенности этого процесса в будущем. Пример из отрасли САПР/САП показывает всю силу этого механизма (рис. 64). Сценарий прост: когда потребность возникает, потребитель хочет эффективности. Когда потребность развивается, потребитель хочет экономичности. Такое систематическое преобразование потребностей и приоритетов потребителей свойственно многим отраслям.

По мере развития потребностей в каждой функции требуется новая бизнес-модель для создания ценности.

Рис. 64. Кривая развития потребностей

Это имеет большое значение для принятия инвестиционных решений. Инвестиции в повышение эффективности для развитых потребностей не окупятся: потребителю это уже не нужно. С доллара вложенных средств вы практически ничего не получите. Но если сделать инвестиции в повышение экономичности зрелых потребностей, они могут принести баснословную прибыль. Один доллар вложенных средств превратится в десять (как было, например, с Autodesk). Инвестиции в повышение эффективности для вновь появляющихся потребностей также могут принести большую прибыль. С одного доллара вложенных средств вы можете получить от десяти до двадцати долларов (пример SDRC, РТС).