Пример современной организационной структуры службы управления персоналом большой организации

Современная организационная структура службы управления персоналом может значительно варьировать.

Основу современного представления об управлении персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Вновь формируемые службы управления персоналом, естественно, создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и техники безопасности, отдела подготовки кадров и др. Новым службам вменяется в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, к предотвращению и локализации конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

типичные проблемы кадровых служб:

• По функции «планирование персонала» (смысл: обеспечить организацию персоналом необходимого количества и качества) типичные проблемы: слабая связь со стратегическим планированием организации; преобладает краткосрочное планирование; недооценивается роль планирования качественного состава персонала; реактивный характер; слабая связь с другими функциями кадрового менеджмента; слабая координация работы по поводу планирования с другими субъектами кадрового менеджмента.

• По функции «набор персонала»: (смысл: создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности в организации): осуществляется стихийно; критерии поиска кандидатов четко не определены; процедура не алгоритмизирована; перекос в сторону либо внутренних, либо внешних источников набора; пассивные методы набора все еще преобладают.

• По функции «отбор персонала» (смысл: идентификация характеристик кандидата с требованиями конкретной должности) типичные проблемы: критерии и принципы четко не определены; отсутствие научно-обоснованных технологий отбора; непрофессиональное использование методик отбора; слабое использование конкурентных начал.

• По функции «мотивация и стимулирование персонала» (смысл: изучение потребностей, интересов и мотивов сотрудников и их использование для повышения производительности труда) типичные проблемы: слабое использование теорий, методов, систем мотивации, положительно зарекомендовавших себя в лучших компаниях мира; отсутствие взаимосвязи данной функции с другими функциями кадроведческого цикла; непрозрачность; влияние субъективного фактора.

• По функции «адаптация персонала» (смысл: приобщение сотрудника к организации) типичные проблемы: отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией в системе кадрового менеджмента организации; процесс адаптации формализован и проводится без учета личности адаптируемого; нарушен алгоритм процесса адаптации; слабое информационное обеспечение процесса адаптации и контроль над ней; нет продуманных программ адаптации с учетом индивидуальных особенностей новичков.

• По функции «обучение персонала» (смысл: подготовка персонала к успешному выполнению стоящих перед ними задач и к развитию новых компетенций) типичные проблемы: отсутствует ясная политика обучения персонала организаций; обучение проводится от случая к случаю; не отработан механизм взаимодействия предприятия и вузов, занимающихся обучением кадров, не сложилось устойчивых и эффективных форм этого взаимодействия; отмечается несоответствие содержания программ обучения тем целям, которые персоналу организации предстоит решать в настоящем и будущем; кроме того, в программах отсутствуют предметы, дающие знания, необходимые современному менеджеру - логика, ораторское искусство, имиджелогия; отсутствие научно-обоснованных методик по определению потребностей в обучении и оценке эффективности обучения; недостаточная квалификация преподавателей, их оторванность от практики реальной работы организаций, часто - неумение выстроить свои отношения с аудиторией; недостаточность учебников и учебных пособий, методических рекомендаций по различным областям теории и практики управления; медленное совершенствование методов обучения.

• По функции «оценка деятельности персонала» (смысл: измерение эффективности работы персонала) типичные проблемы: оценка персонала в организациях проводится нерегулярно, без учета особенностей различных категорий персонала; формальное отношение к оценке персонала в силу неопределенности предмета оценки, сложности и трудоемкости самой процедуры, что создает благоприятную почву для конфликтных ситуаций; сильное влияние субъективного фактора; отсутствие надежного инструментария оценки, профессиональных специалистов в области оценки, в том числе и по причине нехватки материальных ресурсов; преобладание неформализованного описательного подхода к оценке персонала, при котором достоверность в большинстве своем ограничена формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.); оценка редко приводит к административным и мотивационным последствиям, в основном она выполняет информационную функцию.

• По функции «управление карьерным развитием персонала» (смысл: планирование и реализация индивидуального профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации) типичные проблемы: механизмы карьерного продвижения отработаны слабо; планы карьерного продвижения сотрудника и планы на данного сотрудника у организации редко совпадают; процесс управления карьерой закрыт и непрозрачен; недооценивается актуальность работы с кадровым резервом; сложившиеся формы и методы работы с резервом не обеспечивают эффективность процесса.

Существующие проблемы: отсутствие отработанных технологий кадрового менеджмента и (или) некомпетентное их исполнение; отсутствие связи функций между собой и с предметными областями общего менеджмента организации; отсутствие постоянной связи с внешними консультантами, обладающими высоким профессиональным уровнем; доминирование вспомогательных функций технического и информационно-учетного характера - обусловлены сильным влиянием субъективного фактора в управлении, слабыми знаниями руководителей в области кадрового менеджмента, непрофессиональным составом кадровых служб.

В составе кадровых служб по-прежнему преобладают сотрудники с непрофильным образованием; руководитель организации наделяет кадровую службу минимальным набором функций; даже минимум функций реализуется отчасти и с невысоким качеством; ключевые функции кадрового менеджмента: отбор, мотивация и стимулирование, управление карьерными процессами - остаются за высшим руководством компаний; в распоряжении кадровой службы нет четкого плана по формированию и развитию персонала; эффективность деятельности кадровой службы не оценивается по количеству и качеству реализованных функций. Такое состояние кадровых служб в организациях как главных субъектов кадровой работы не способствует становлению кадрового менеджмента.

Все это, в конечном счете, объясняется объективными причинами: отсутствием развитых механизмов рыночного регулирования, системного и научно-обоснованного менеджмента организаций, низкой профессиональной компетентностью субъектов кадровой работы. Конкретные меры по оптимизации реализации функций кадрового менеджмента сводятся в основном к устранению причин их возникновения.

необходима профессионализация деятельности кадровых служб как первичных субъектов кадрового менеджмента и всех субъектов кадровой работы, включая внешние по отношению к организации институты, составляющие в совокупности инфраструктуру кадровой работы. Профессионализация кадровых служб рассматривается как система специальной подготовки и развития компетентности персонала службы кадров для эффективной деятельности по осуществлению кадрового менеджмента в организациях. Профессионализация является сложным и многогранным процессом, включающим решение проблем образовательного, социального, психологического, организационно-экономического характера. Исходным понятием профессионализации является понятие «профессия» как система специальных знаний, умений, навыков, получаемых человеком в результате профессионального образования и профессиональной деятельности.

В структуре профессионализации кадровых менеджеров выделяется три условия: наличие профессионального образования, приобретение и развитие компетентности в профессиональной деятельности, создание условий для практической реализации профессионализма.

В Заключении: - анализ деятельности кадровых служб на современных российских предприятиях показал, что в деле практической реализации кадрового менеджмента мы стоим в начале пути. Из процесса становления пока еще «выключена» наука, а кадровые идеи не переведены на язык конкретных задач, предлагаемые программы носят декларативный характер, технологии кадровой работы не сложились и не используются в должной мере;

- сегодня российским предприятиям и организациям необходимо создание качественно новых кадровых служб, главной целью которых является разработка, внедрение, оценка, корректировка системы кадрового менеджмента предприятия. Основные задачи этих служб - упорядочение кадровых процессов в организациях на основе единства теории и практики.