Варианты работы службы персонала

В. Хоуп-Хейли и др. (Hope-Hailey et al, 1998) полагают, что подразделение ЧР может считаться «службой-хамелеоном» в том смысле, что выявленное в процессе исследования разнообразие практических мероприятий предполагает, что «изменчивая окружающая среда диктует необходимость различных ролей этой службы и различных практических шагов управления людьми». Как отмечает К. Сиссон(Sisson, 1995), управление ЧР не является однородной единой профессией: оно включает в себя множество различных должностных обязанностей и видов деятельности, которые различаются от организации к организации и от одного уровня к другому в пределах организации. Тайсон(Tyson, 1987) отмечает, что службам персонала часто свойственен «балканский синдром» – здесь не только существует разнообразие ролей и видов деятельности, но они имеют тенденцию быть относительно эгоцентричными, слабо связанными между собой.

Роль службы персонала будет меняться от организации к организации в связи с воздействием таких переменных окружения, как:

- мнение высшего руководства по поводу того, насколько необходимы специалисты по персоналу и насколько значим их вклад в успешную деятельность компании;

- бизнес-стратегия организации, важнейшие факторы успеха, и то, считает ли высшее руководство, что наличие специальной службы персонала поможет выполнению этой стратегии, а важнейшие факторы успеха получат то внимание, которого они заслуживают: если представители службы персонала не приглашаются для обсуждения бизнес-стратегии, значит ее роль сводится к относительно рутинным административным обязанностям, что Стори (Storey, 1992а) называет ролью «служанки»;

- структура организации, например централизованная или децентрализованная, однородная или поделенная на отделы, иерархическая или плоская— используя выражение Чандлера(Chandler, 1962), структура следует за стратегией, и, хотя он имел в виду предприятие в целом, это равно применимо к структуре службы ЧР;

- культура организации в целом (ее нормы, ценности и стиль управления);

- технология и ключевые виды деятельности организации, которые показывают, что основной движущей силой достижения высоких показателей является человеческий капитал организации, а именно навыки, мотивация и приверженность ее работников; при таких обстоятельствах признание потребностей внутреннего профессионального консультирования становится более вероятным;

- степень, в которой проводится политика воспитания ответственности руководителей подразделений за вопросы, связанные с ЧР;

- традиционная структура и мощь службы ЧР;

- профессиональный и деловой опыт, заслуженное доверие и политическая сила главы подразделения ЧР и его ключевых сотрудников.

Основные модели кадрового менеджмента. Выделяются три основныемодели кадрового менеджмента [33]:

 

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, исполь-зующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуще-ствление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

 

3. менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременнойстратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой об-ласти управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

 

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным

Рассмотрим несколько таких вариантов

Вариант 1 – рис. 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

 

Рис. 1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Вариант 2 – рис. 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

 

 

 

Рис. 2. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству

Вариант 3 – рис. 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

Рис. 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией

Вариант 4 – рис. 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

Рис. 4. HR-служба в компаниях малого бизнеса

В зависимости от структуры предприятия HR-служба может быть единой и разрозненной.

Единая служба персонала существует в компаниях, которые полностью или большей своей частью расположены в одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.