Зарождение и перспективы продуктового ритейла

Оглавление

 

Введение.

1. Зарождение и перспективы продуктового ритейла

1.1  Период роста 2001-2008 гг.

       Кризис 2008-2010 гг.

1.3 Фокус на операционную эффективность 2011г. - до настоящего момента

2. Как открыть Магазин Продуктов - бизнес, не имеющий сезонного спроса

. Продуктовый магазин 60 метров от метро

3.1  Основные сведения

       Оценка эффективности бизнеса

4р маркетинга

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В процессе коммерциализации российской экономики особую значимость приобретает такая важная форма реализации товаров как, розничная торговля и продуктовый ритейл, в частности. Этим обуславливается актуальность данной работы. Продуктовый ритейл - это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших объемах через магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли. Коммерческая работа по продаже в розничных торговых предприятиях в отличие от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции.

Правильная организация коммерческой работы в рамках продуктового ритейла способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха. Розничные торговые предприятия в условиях функционирования рыночной экономики представляют собой самостоятельное звено торговлей и сферой услуг.

Торговая точка обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и временем приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья в удобном и нужном количестве.

Цель курсовой работы - изучение особенностей предприятий продуктового ритейла на примере небольшого магазина, расположенного в зоне высокой проходимости "60 МЕТРОВ ОТ МЕТРО!", выяснить, насколько эффективна будет покупка готового бизнеса по продуктовому ритейлу, в том числе путем расчета финансово-экономических показателей. Исходя из целей работы, нам предстоит решить следующие задачи:

- провести анализ рынка мелкорозничных продуктовых продаж;    

- выявить аспекты и нюансы, которые необходимые учесть при открытии продуктового магазина;

подобрать на сайте vashafirma.ru соответствующий критериям продуктовый магазин, определить с помощью различных финансово-экономических показателей и теорий рентабельность приобретения магазина.

Предмет исследования - продуктовый ритейл в России, в частности на примере мелкорозничного продуктового магазина "60 МЕТРОВ ОТ МЕТРО!"

Для выполнения этих задач необходимо рассмотреть понятие и сущность продуктового ритейла, его роль, методы и задачи, а также выявить наиболее крупных и успешных представителей данной отрасли. Рассмотреть основные показатели анализа эффективности организации коммерческой деятельности торгово-розничной фирмы и методику их расчета.

 

Зарождение и перспективы продуктового ритейла

 

В 2001 году объем продаж современных форматов в российской продуктовой рознице составлял всего $3 млрд. К 2008 году оборот вырос до $76 млрд, увеличившись в 25 раз всего за семь лет или в среднем на 63% в год. Ожидаемый рост сегодня значительно скромнее. По прогнозам UBS, среднегодовые темпы роста с 2011 по 2013 годы составят "всего" 16%.

    Период роста 2001-2008 гг.

 

Эпоха экспоненциального роста российского продуктового ритейла начала и середины 2000-х сопровождалась низким уровнем операционной эффективности. Высокие цены, низкие уровни централизации закупок и практически полное отсутствие собственной торговой марки - стандартный портрет розничной сети этого периода. Ритейловые технологии не являлись и не могли являться ключевой доминантой развития отрасли - покупатели прощали высокие цены из-за отсутствия альтернативы. Ключевым приоритетом всех сетей в этот период была географическая экспансия. Ведь для успеха магазина важны всего три фактора - место, место и еще раз место. Привлекательные незанятые площади были все еще доступны, и все сети старались не опоздать. Только к концу периода уровень проникновения современных форматов достиг насыщения в Санкт-Петербурге и Москве - 85% и 50% соответственно. Замедление роста рынков Москвы и Санкт-Петербурга не остановило развития ритейлеров - сети начали активно выходить в регионы. "Виктория" вышла в Калининград, "X5" и "Копейка" двинулись в Центральную Россию. "Марта", Лента, О’КЕЙ последовали за ними. Финансирование роста не являлось проблемой. Банки охотно выдавали кредиты, так как ритейлеры обладали достаточной залоговой массой и возможностью быстрой аккумуляции денежных средств за счет оборотного капитала. Поставщики через отсрочки платежей по договорам поставки также охотно и бесплатно кредитовали сети, видя постоянный рост товарооборота. При открытии магазина до 25% капитальных затрат можно было вернуть практически сразу за счет пропорционального увеличения оборотного капитала. Другими словами, у сетей были все возможности для агрессивной экспансии - дешевое финансирование и низкий уровень конкуренции. И сети этими возможностями не преминули воспользоваться, пусть и в ущерб операционной эффективности.

    Кризис 2008-2010 гг.

 

В 2009 году кризисные явления в экономике привели к сокращению розничных продаж. На протяжении всего года валовые розничные продажи оказываются хуже 2008. В первом квартале года индекс потребительских настроений, рассчитываемый Росстатом с 1998 года, достигает минимума за все историю расчетов - -35%. В результате рост оборота сетей резко замедляется; многие игроки, особенно сети второго эшелона, показывают отрицательный рост SSS (same stores sales). SSS-рост "X5" замедляется с 13% до 7%, "Дикси" показывает слабый положительный рост только в первом квартале 2009 - 5%. Причина - покупатели, которые в поисках лучшей цены стали возвращаться в традиционные форматы торговли и переходить к конкурентам, предлагающим лучшие цены. В ответ крупные сети пытаются вернуть покупателей и проводят агрессивные маркетинговые компании, привлекая низкими ценами. При этом снижение цен компенсируется за счет:

• Давления на поставщиков. Результат - принятие Федерального Закона "О торговле" в конце 2009 года.

• Снижения рентабельности. "X5" снижает валовую маржу почти на 2, 7% с начала кризиса - с 26, 1% во втором квартале 2008 года до 23, 5% во втором квартале 2011 года. При этом потеря валовой маржи почти полностью транслировалась в EBITDA, которая снизилась с 9, 2% до 7, 1% за тот же период.

• Повышения собственной эффективности.

В целом за счет эффекта масштаба крупные ритейлеры относительно безболезненно адаптировались к новым условиям. Основной же удар кризиса пришелся по средним и небольшим сетям, которые были не в состоянии предложить тот же уровень цен. Некоторые игроки с избыточной долговой нагрузкой - "Марта", АЛПИ, "Мосмарт" - обанкротились, некоторые были поглощены более крупными конкурентами. Прочим игрокам второго эшелона все же удалось приспособиться к новым условиям за счет оптимизации налогов и лучшего знания локального рынка. Большинство успешных средних и небольших сетей выбрали стратегию предложения более качественного сервиса.

    Фокус на операционную эффективность 2011г. - до настоящего момента

 

На развитых рынках продуктовый ритейл - это не столько управление портфелем магазинов, сколько умение быть дистрибьютором и производителем товаров. Уровень централизации поставок - ключевой показатель эффективности логистики, показывающий долю поставок в магазины через собственные распределительные центры - у крупных западных компаний составляет около 90%. А доля товаров, продаваемых под собственным брендом у международных ритейлеров может доходить до 60% оборота (Tesco) и выше.

Кризис и дальнейшее усиление борьбы за покупателя вынудили крупнейшие российские сети перенимать западный опыт. Так, "Дикси" с 2008 по 2010 увеличили уровень централизации логистики почти вдвое с 45% до 84%. Успехи "X5" скромнее - с 50% до 65%, но менеджмент поставил себе цель догнать конкурентов в ближайшие годы. Успехи сетей второго эшелона скромнее, т.к. достижение высокого уровня централизации требует значительных инвестиций в IT, транспорт и собственные распределительные центры. Однако все компании так или иначе активно развивали и продолжают развивать собственную логистику. Фактически это единственный эффективный способ обеспечить стабильность поставок товаров в магазины и получить лучшую цену. Если роль дистрибьютора нашим ритейлерам дается вполне успешно, то роль производителя и маркетолога собственной продукции им еще только предстоит освоить. Например, доля собственной торговой марки в сети "Ашан", лидере внедрения private label в России, не превосходит 13%. В целом, в 2010 доля private label в совокупном обороте российского ритейла составила всего 7%. Это на порядок меньше, чем на развитых рынках. Причина таких значительных расхождений - отсутствие технологий. Внедрение собственной торговой марки - действительно сложный процесс, т.к. требует от компаний более эффективного маркетинга и выстроенного процесса контроля качества продукции. Tesco потратила 25 лет, чтобы увеличить долю private label с 20% до 55%. У российских компаний столько времени не будет. На нашем рынке уже представлены глобальные сети - "Ашан", "Гиперглобус", SPAR - у которых есть доступ к соответствующим технологиям и производителям в Европе. К 2012 году лидеры рынка имели долю до 25%, а к 2014 возможен рост до 45%. Private label несомненно станет ключевой доминантой развития отрасли на ближайшие годы, ведь чем больше его доля, тем выше валовая маржа и лояльность покупателей. Кроме этого, в ближайшие годы можно ожидать бурного развития нишевых форматов. Так, популярный на развитых рынках формат качественного "супермаркета" для среднего класса в России практически не развит. "Перекресток" - не в счет, так как фактически является большим дискаунтером (т.е. магазином, использующим распродажи для привлечения покупателя). О’КЕЙ планирует в течение трех лет довести число супермаркетов до 84 (с 14 в 2010 году). SPAR в Подмосковье развивает формат гастрономического супермаркета в формате Whole Foods. "Азбука Вкуса" постепенно снижает цены, перемещаясь из сегмента "ультра-премиум" в сегмент "средний+". На отдельные подкатегории наценка сети уже сопоставима с "Перекрестком". Доля современных форматов в товарообороте продуктовой розницы Москвы на конец 2011 года - всего 50%, но дальнейшее развитие затруднено. Инфраструктура российских городов не позволяет развиваться крупным форматам - большая часть торговых площадей не превосходит 300 кв.м. "X5" уже несколько лет пытается выйти на московский рынок с небольшим форматом, но за это время "Перекресток-экспресс" открыл всего 65 магазинов. В ближайшие годы можно ожидать появления новых, более успешных игроков в нише "магазин у дома" и "уличный ритейл", так как этот сегмент рынка практически сегодня пуст. Продуктовый e-commerce - другая точка роста. До 90% рынка Москвы занимает неэффективный "Утконос". Убыток online-ритейлера за 2010 год составил 2, 5 млрд. рублей при обороте 8, 9 млрд. Такие цифры говорят о фундаментальных проблемах с бизнес-моделью компании. В ближайшие годы на московском рынке появятся сразу несколько новых крупных online-ритейлеров. Другие же российские города, включая Санкт-Петербург, фактически не охвачены продуктовой online-розницей. Поэтому и в этом сегменте можно ожидать взрывного роста в ближайшие год.