Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия определяет то, как предприятие намерено конкурировать в своей отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелено предприятие, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят предприятию привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, конкурентная стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности предприятия, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ предприятия на рынке. Поэтому в публикациях можно встретить термин «деловая стратегия», в которой конкурентная стратегия выступает как концентрированный элемент конкретного действия, рожденный в результате взаимного влияния и согласования всех направлений деятельности предприятия, то есть в результате использования системного подхода. Изучению данной проблемы посвящено множество научных изысканий и публикаций.

Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая бостонская матрица, или иначе матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить, к какому типу относится продукт, выпускаемый предприятием («коровы», «собаки», «звезды» и «знаки вопроса»), и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла продукт находится. Для своего успешного применения бостонская матрица требовала очень точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала разнообразие рыночных ситуаций.

Автором несколько иного подхода стал М. Портер, издавший в 1980-х годах ряд книг по конкурентной стратегии. Портер выделил и систематизировал пять основных конкурентных сил [21]:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей выпускаемых продуктов и услуг.

5. Степень ожесточения борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Портером были также определены и три основных стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.

2. Дифференциация.

3. Концентрация.

Кроме того, М. Портер сформулировал принципиально новый подход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если другие авторы рассматривали предприятие или бизнес как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании к выполнению стандартных процедур [21].

Вместе с тем, рассмотренная модель не в полной мере адекватна к изменившимся условиям функционирования рынков в новом столетии. Развиваются информационные технологии, новые подходы к производственной деятельности предприятий, появляются консалтинговые компании, готовые к выполнению аутсорсинговых услуг на высоком качественном уровне (например, проведения аудита, маркетинговых исследований, анализа рыночной ситуации, диагностики финансового состояния, разработке бизнес-планов и т.п.).

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее разработали Г. Хамел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прэхалад (Мичиганский университет), [26]. Они пришли к выводу, что отраслевых гигантов могут победить компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов, а перспективность предприятия определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках.

Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хамел и К.К. Прэхалад ввели термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли. По их мнению нельзя ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами. Если направление выбрано правильно и все подразделения предприятия движутся к цели согласовано, ресурсы нужно наращивать «на марше», то есть использовать те возможности, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов предприятий с разными преимуществами и проводить реструктуризацию предприятия. Важно также формировать «ключевые компетенции», то есть растить кадры с такими знаниями и умениями, которые шире их должностных обязанностей.

Если М. Портер считал, что конкурентоспособность предприятия заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хамел и К.К. Прэхалад доказали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь коллектив и прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему, исходя из позиции, что бизнес это динамичное движение в будущее. В то же время авторы данной концепции не отрицают значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности. Среди них: ценность торговой марки; потребительские активы; ключевые компетенции.

Понятие конкурентной стратегии функционирующего предприятия формируется под воздействием спектра возможностей, которые можно свести в нескольким группам:

- производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологией;

- продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение брэнда, исследования рынка;

- связи с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия предприятия и его поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т.п.;

- управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять инновационной деятельностью и т.п.;

- управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями предприятия.

Оптимальной для предприятия явится та конкурентная стратегия, которая не только использует имеющиеся возможности, но и ведет к расширению числа возможностей. Например, отказ машиностроительного предприятия от собственного заготовительного производства и переход на аутсорсинг позволяет работать с альтернативными поставщиками, конкурирующими между собой за контракт на поставку; расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет привлечения внешнего инжиниринга; концентрация инвестиций и управленческих ресурсов на ключевых компетенциях предприятия, когда в результате предприятие получает принципиально новый уровень качества продукции или новые технологии, востребованные рынком.

Функциональные стратегии:

Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка корпоративной стратегии предприятия. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере. Как правило, основная ответственность за формирование функциональных стратегий делегируется руководителям соответствующих отделов. Хотя при этом, руководители коммерческих подразделений оказывают сильное влияние на принятие тех или иных решений. Увязка действий основных функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии предприятия представляют дополнительные возможности успешного выполнения корпоративной стратегии предприятия.

По содержанию функциональные стратегии должны охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках, стратегические аспекты организации внутрифирменного управления. Если говорить более конкретно, то функциональные стратегии определяют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегии хозяйственных подразделений и развития комплексных функциональных сфер деятельности, к которым относятся маркетинг, сбыт, производство, снабжение, логистика, НИОКР, инвестиции, управление персоналом, информационные технологии и т.д.

Выделим основные функциональные стратегии и определим их общее назначение (рис. 2.13.):