Компоненты корпоративной стратегии

Рис. 1.12. Схема процедур разработки стратегии.

Проблемы, причины их возникновения и рекомендации по решению проблем

Обобщение данных анализа и определение стратегий

Внутренняя среда

Рис.1.8. Схема обобщения данных первых трех этапов

стратегического анализа.

S Сила (преимущества предприятия)

O Возможности (благоприятные факторы внешней среды)

Рис. 1.9. Структурная схема матрицы SWOT-анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны в деятельности предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

В ячейке «Сильные стороны предприятия» фиксируютто, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к новым ресурсам, наличии «ноу-хау» в технологиях и современном оборудовании, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

В ячейке «Слабые стороны предприятия» фиксируют отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора, узкий ассортимент выпускаемой продукции, недостаток финансирования, недостаточный профессионализм главных специалистов, неподготовленность персонала к внедрению новых технологий, недостаточная информированность потенциальных покупателей о продукции и т.п. Практический опыт работы автора с промышленными предприятиями показал, что слабых сторон во внутренней среде большинства предприятий достаточно много, увеличение недостатков до критической массы приводит к кризисной ситуации.

В ячейке «Угрозы» отмечаются события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Например, появление на рынке новых, достаточно крупных конкурентов; падение платежеспособности населения; изменения в действующем законодательстве Украины о предпринимательстве, внешней экономической деятельности и других основополагающих предпосылках деятельности промышленных предприятий и т.п.

В ячейке «Возможности» отражаются благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Использование метода SWOT-анализа базируется на определенных подходах, которые позволяют сузить и конкретизировать объем информации, ускорить процесс стратегического анализа:

- определить сферы каждого SWOT-анализа (рынок, сегмент);

- определить различия между элементами SWOT-анализа: сильные и слабые стороны – это внутренние черты предприятия, на которые можно воздействовать; возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и не зависят от влияния предприятия;

- сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели. Поэтому в анализ включают только те сильные и слабые стороны, которые относятся к анализируемому объекту. Сравнение этих сторон с деятельностью конкурентов поможет конкретизировать и уменьшить субъективизм восприятия4

- коллективное обсуждение ведущими специалистами и менеджерами среднего управленческого звена, которое, как правило, опирается на конкретные факты и доказательства и дает четкое понимание важности той или иной сильной стороны4

- чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные. Именно эти стороны следует выносить для обсуждения на совещание специалистов предприятия.

Практические исследования по разработке стратегического управления предприятиями свидетельствуют, что для SWOT-анализа целесообразно включать следующие компоненты:

1. организационно-производственная структура предприятия и принятая модель управления;

2. финансовые показатели: объемы реализации; прямые затраты; переменные затраты; прибыль; налоги; рентабельность; платежеспособность;

3. ресурсы: основные и оборотные средства;

4. оперативная деятельность: производство/инжиниринг; сбыт; технологии;

5. маркетинг: товар, предлагаемый на рынок (продукция, работы, услуги); их качество; ценообразование; продвижение; информация о конкурентах; сервис; распределение; торговые марки и позиционирование; реклама и т.д.;

6. персонал: профессиональный состав, в том числе соотношение категорий персонала, оплата труда, обучение и развитие, мотивация, условия труда.

Каждый указанный компонент в зависимости от восприятия покупателями и сложившейся ситуации может оказаться как силой, так и слабостью.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов, а также подготовленности персонала предприятие отвечает целевым требованиям.

Как отмечалось выше, возможности и угрозы находятся вне зоны контроля предприятия. Они рассматриваются как внешняя среда, относящиеся к элементам рыночной среды и связанные с внешними рисками ведения бизнеса. Таким образом, элементов, подвергающихся анализу достаточно много и число SWOT-факторов на каждой оси матрицы может быть значительным, поэтому на практике разработаны и используются специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Кроме того, в каждом анализе, как указывалось выше, присутствует фактор «субъективного взгляда» на ситуацию и результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет все ее зоны в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем видением, которое легло в основу необходимости реструктуризации предприятия: «по старому» жить не можем, а «по новому» - ищем свой путь.

Проанализировав взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности предприятия, можно установить взаимосвязь между последствиями возможных тенденций при выборе направления развития предприятия. Заполнение данными матрицы с балльными оценками наиважнейших показателей можно определить силу их совместного влияния. Например, матрица в зависимости от соотношения сил и слабости в деятельности предприятия с возможностями и угрозами может быть такой (рис. 2.10.:

	силы	слабости
большие	малые	большие	малые
возможности	малые	Условно-стабильная	Критическая	Критическая	Условно-стабильная
большие	Стабильная	Проблемно-стабильная (SO-стратегии)	Проблемно-стабильная (WO-стратегии)	Стабильная
угрозы	малые	Стабильная	Условно-стабильная	Условно- стабильная	Стабильная
большие	Стабильная (ST-стратегии)	Критическая	Критическая	Стабильная (WT-стратегии)

Рис. 1.10. Ситуации в зависимости от соотношения сил и слабостей

с учетом возможностей и угроз.

Из SWOT-анализа по реструктуризации предприятия могут определяться следующие стратегические действия предприятия:

1. Если ситуация стабильная, то имеет смысл инвестировать данную деятельность и удерживать конкретные позиции, то есть принятая стратегия управления предприятием не меняется.

2. Если ситуация условно-стабильная, то поддерживать деятельность выборочно, изучая «узкие» места.

3. Если ситуация проблемно-стабильная, то формируются стратегии:

SO – стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями;

WO – стратегии, позволяющие преодолеть слабости;

ST – стратегии, позволяющие избегать угроз;

WT – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

4. Если ситуация критическая, пересматривается миссия предприятия, цели,

принятые ранее стратегии и т.д.

Таким образом, получаем результаты анализа для всех направлений стратегического развития предприятия.

Выбор эффективных стратегий структуризации убыточного предприятия, восстановления его положения на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц результативного SWOT-анализа (рис. 2.11).

Разработка модели стратегического управления предприятием на основе полученных результатов стратегического анализа внутренней среды с использованием метода SWOT-анализа базируется на анализе конкретных данных для оценки состояния предприятия и выработки направлений для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

Сила Слабость

Рис. 1.11. Матрица интегрированного SWOT-анализа.

Обобщение данных, полученных в результате стратегического анализа представим в виде таблицы (таблица 1.4).

Таблица 1.4.

Проблемы	Причины	Заключение	Рекомендуемые решения
1. Снижение объема продаж	-Изменение уровня покупательной. способности потребителей -Ухудшение качества продукции. -Нарушение соотношения «цена/качество». -Появление сильных конкурентов. -Недостатки в стратегии/системе сбыта. -Моральное устаревание продукции.	-Несостоятельность или недостаточность маркетинговых исследований, анализа рыночной ситуации. -Незнание конъюнктуры спроса и предложения на рынке. -Неудовлетворительная организация сбыта. -Отсутствие торговой марки (знака).	-Изменить структуру сбыта. -Повысить качество продукции -Привести в соответствие цены и качества. -Регулярно проводить анализ рыночной ситуации. -Перейти на выпуск более современных видов продукции в соответствии со спросом потребителей.
2. Потеря клиентов	-Сдвиги в рыночном спросе. -Появление на рынке сильных конкурентов.	-Несостоятельность или недостаточность маркетинговых исследований, анализа рыночной ситуации.	-Регулярно проводить анализ рыночной ситуации. -Пересмотреть формы работы с клиентами. -Разработать меры по расширению рынков.
3. Ухудшение структуры оборотных средств	-Отсутствие долговременных договоров на поставку сырья и материалов. -Изменение географии поставщиков сырья и материалов. -Увеличение дебиторской и кредиторской задолженности. -Недостаточность денежной массы.	-Потеря части поставщиков сырья и материалов. -Рост транспортно-заготовительных расходов. -Недостаточность денежной массы для оперативного управления предприятием.	-Сократить сроки оборачиваемости товаро-материальных запасов. -Разработать эффективное управление оптимальным уровнем запасов. -Разработать меры по высвобождению денежных средств за счет сокращения и управления уровнем дебиторской задолженности. -Разработать меры по управлению уровнем кредиторской задолженности и очередностью выплат.
4. Высокая текучесть управленческих кадров и профессиональных рабочих	-Несостоятельная мотивация труда. -Низкая заработная плата. -Хроническое нарушение графика выдачи заработной платы. -Нарушение трудового законодательства. -Отсутствие программы развития и профессионального роста персонала. -Несоответствие условий труда требуемому качеству выпускаемой продукции.	-Нехватка денежной массы на покрытие текущих обязательных платежей. -Ухудшение финансового состояния предприятия.	-Разработать программу комплексной реструктуризации предприятия, в которой предусмотреть планы организации рабочих мест, обучение молодых профессиональных кадров, мотивацию труда и т.п.
5.Неудовлетворитель ное состояние активов	-Расходы на содержание недействующего устаревшего оборудования. -Наличие сырья и материалов, не задействованных в производстве. -Наличие не прибыльных подразделений. -Наличие объектов социальной сферы: жилых зданий, спортивных сооружений, баз отдыха и др.	-Увеличение доли финансовых средств на поддержание объектов, не приносящих прибыль.	-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации.
6. Повышение размера заемных средств	-Приобретение нового обо- рудования взамен устаревшего. -Нехватка денежных средств на текущие расходы.	-Отсутствие страте- гии управления финансовым состоянием предприятия.	-В плане реструктуризации предусмотреть структуру денежных средств с учетом потребности в заемных средствах.
7. Ограничения в уровне и условиях привлече ния внешнего финансирования	-Политическая и экономическая нестабильность в стране. -Высокий уровень инфляции. -Утрата технологического преимущества в производстве. -Методы организации производства и управления не соответствуют требованиям работы в рыночных условиях.	-Инвестиционная непривлекательность предприятия по указанным причинам.	-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации.
8. Организация управления предприятием не соответствует современным передовым требованиям	-Недостаточный уровень знаний руководителей в применении современных средств управления. -Организационная структура предприятия, основанная на централизованном управлении. -Отсутствие самостоятельности в принятии оперативных решений в основных подразделениях прибыльности.	-Организация управления и структура предприятия не соответствуют требованиям изменившихся рыночных отношений.	-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации. -На конкурсной основе на руководящие должности и должности главных специалистов пригласить «продвинутых» специалистов, современных менеджеров, маркетологов, технологов и др.
9. Низкий уровень рентабельности предприятия	-Последствие ухудшения всех параметров в деятельности предприятия.	-Негативное последствие всех выше перечисленных причин.	-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации.
10. Снижение уровня ликвиднос ти	-Результат ухудшения всех показателей.	-Негативное последствие всех выше перечисленных причин.	-Разработать новый стратегический план деятельности предприятия. -Преобразовать предприятие на основе реструктуризации.

На этапе разработки стратегий осуществляется согласование целей с рекомендациями по решению проблем, выявленных на этапах анализа внутренней и внешней среды. Анализируется соответствие действующих стратегий новым требованиям и решениям возникших проблем. Выбор стратегий осуществляется по множеству признаков. Среди них наиболее существенными признаками являются следующие:

1. Рыночный подход. Здесь возможными стратегиями могут быть: укрепление конкурентоспособности путем приобретения товарного знака; стратегия объединения с другими предприятиями; уход с рынка.

2. Осознание необходимости реформирования предприятия путем реструктуризации.

3. Уровень новизны рынка. Возможные стратегии: расширения рынка, развития рынка, роста, риска.

4. Стадия жизненного цикла продукта. Возможные стратегии: диверсификации производства, диверсификации кредитов, инвестирование, предложения на рынок нового продукта, разделения активов и т.п.

Для выбора стратегий используются следующие способы:

- метод PIMS - моделирование влияния стратегических факторов на показатели

эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);

- метод кривых освоения - строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема;

- метод жизненного цикла товара, т.е. для каждой стадии (освоение, рост, зрелость, спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;

- метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями, формирующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая данным предприятием доля рынка;

- метод "Мак-кинзи" (матричный), основными оценочными показателями служат конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки).

Процесс разработки стратегий с использованием полученных данных стратегического анализа, выявленных проблем и рекомендаций по их решению, а также определенных главных признаков стратегических направлений развития, может осуществляться по ниже предложенной схеме (рис. 2.12).

Анализ публикаций, посвященных исследованиям ключевого звена корпоративной стратегии, свидетельствует о том, что среди теоретиков, консультантов и менеджеров высшего звена, не существует однозначного определения ее ссодержания корпоративной стратегии, но многие сходятся во мнении относительно того, какие аспекты деятельности компании должна охватывать эта стратегия.

Согласно М. Портеру, эффективная корпоративная стратегия должна учитывать [21]:

- уникальное положение предприятия относительно его конкурентов;

- действия предприятия, предполагаемые стратегией;

- особенности продукции предприятия относительно продукции его конкурентов;

- конкурентное преимущество предприятия как следствие согласованности его действий;

- жизнеспособность предприятия как результат эффективности его работы в целом, а не каждого его подразделения в отдельности;

- эффективность деятельности предприятия, что является непреложным условием целесообразности его существования.

Такой подход к определению стратегии подчеркивает важность ключевых компетенций предприятия, формируемых его функциональными процессами.

В качестве примера приведем ключевые компетенции некоторых предприятий Одесского региона. Так, ключевой компетенцией ХК «ОАО «КРАЯН» являются прямые продажи и производство конечной продукции по непосредственным заказам конечных потребителей; на ОАО «Балтский молочно-консервный комбинат детского питания» выделяются две ключевые компетенции: первая – бесперебойное обеспечение качественным свежим молоком, и вторая – эффективная система канала распределения готовой продукции, в которой отслеживается каждая единица товара.

Корпоративную стратегию формируют, с одной стороны, решения руководства, определяющие цели компании, и с другой стороны практические действия, направленные на достижение этих целей. В таблице 2.5. представлены основные компоненты корпоративной стратегии и некоторые аспекты, раскрывающие сущность этих компонентов.

Определяющим фактором успеха предприятия становится правильная оценка результатов сопоставления ключевых компетенций предприятия с его возможностями и противодействующими силами внешней среды.

Таблица 1.5.

Компонент стратегии	Ключевые вопросы	Источник информации стратегического анализа
Масштабы деятельности и миссия предприятия	Отраслевая направленность деятельности предприятия На удовлетворение каких нужд потребителей и на какие рыночные сегменты будет направлена эта деятельность? Какие технологии будут использованы? В чем смысл существования предприятия?	Анализ миссии и целей
Продолж. табл. 1.5.
Цели	Какие аспекты деятельности предприятия являются ключевыми (общая стратегическая цель)? Какие показатели деятельности каждого из аспектов должны быть достигнуты? Когда эти показатели должны быть достигнуты (долгосрочное планирование)?	Анализ миссии и целей Анализ внутренней среды Анализ внешней среды
Стратегия развития	Каким образом предприятие может достигнуть желаемого уровня развития? Возможно ли достигнуть этого уровня, развивая существующие направления деятельности предприятия? Нужно ли развивать новые направления деятельности или выходить на новые рынки, чтобы достигнуть желаемого уровня развития?	Обобщение данных анализа
Распределение ресурсов	Каким образом следует распределять финансовые ресурсы предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи?	Анализ внутренней среды
Составляющие синергизма	Какие компетенции, знания или нематериальные активы (известность торговой марки или высокая репутация) могут быть созданы предприятием или привлечены извне? Какие ресурсы, активы или функциональные процессы (производственные мощности, научно-исследовательские разработки, каналы реализации) могут быть привлечены предприятием для повышения эффективности его работы?	Анализ внутренней среды Обобщение данных

В данном случае представляется возможным сформулировать определение основной черты корпоративной стратегии, а именно взаимосвязи ключевых показателей деятельности предприятия, организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей предприятия и создания потребительских ценностей. Нам представляется это определение достаточно емким, так как охватывает практически сферу всех видов деятельности через систему финансовых и экономических показателей, организацию деятельности и управление этой деятельностью, что позволяет определить следующую структуру корпоративной стратегии:

1. Стратегическая цель предприятия.

2. Тактические цели предприятия.

3. Активы, навыки и компетенции предприятия.

4. Области деятельности предприятия.

5. Организационная структура и функциональные процессы предприятия.

6. Рыночная деятельность предприятия, направленная на создание рыночной ценности.

Принятие окончательного варианта корпоративной стратегии приводит к необходимости корректировки ранее определенной новой миссии и «дерева целей» развития предприятия.

При формулировании окончательного варианта стратегической цели необходимо учитывать следующее:

- смысл существования предприятия и его обязательства перед своими акционерами и сотрудниками, а также обществом в целом;

- потребителей продукции предприятия, их нужды, удовлетворяемые этой продукцией

(или предоставляемые этой продукцией выгоды);

- степень специализации на каждом рынке и территориальный охват этих рынков;

- желаемую степень рыночной диверсификации;

- положение предприятия в цепочке создания ценности (от поставщиков сырья до

конечного пользователя);

- прогнозируемые результаты деятельности предприятия;

- иные важные составляющие корпоративной стратегии, такие как используемые

технологии или значимость научных разработок.

Постановка тактических целей необходима для оценки деятельности предприятия. Целесообразно обозначить такие цели для следующих областей деятельности: маркетинг, инновационный процесс, ресурсы, производительность, социальная ответственность и финансы. Тактические цели могут относиться к таким показателям как: темп роста, доля рынка, качество продукции, соотношение «цена/качество», разработка новых товаров, доходность инвестированного капитала, темпы прироста прибыли, величина долга, квалификация персонала и мотивация труда и др.

Тактические цели следует размещать на различных уровнях организационной структуры, начиная с приоритетных, т.е. таких целей, достижение которых в большей степени способствует приближению к стратегической цели предприятия.