Выбор стратегии развития предприятия

Выбор альтернативного стратегического развития предприятия представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между определенными целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами реальной востребованности производимых (или планируемых к производству) товаров на рынке.

На предыдущих этапах стратегического анализа рассмотрены оценка и измерение предприятия на макро- и микроуровнях: выявлены более или менее рентабельные производства, более или менее конкурентные товары. Данные анализа являются базисом для выбора стратегии развития предприятия. Высшее руководство и владельцы предприятия, безусловно, будут инвестировать основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, конкурентоспособные товары и сокращать, или вообще прекратить инвестирование слабых.

В теории и практике сложились и достаточно хорошо известны стратегии развития бизнеса, которые обычно называют базисными или эталонными: роста, расширения, диверсификации, сокращения (рис. 2.13.).

В целом они отражают четыре различных подхода к развитию предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние (функционирование) или новое состояние (развитие), что нами отмечалось в первом разделе диссертации.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. То есть те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1.1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

1.2. стратегия развития рынка, то есть поиск новых рынков для уже

производимого продукта;

1.3. стратегия развития продукта, то есть решение задачи роста за счет

производства нового продукта, который предполагается реализовывать на уже освоенном предприятием рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Обычно предприятие может прибегнуть к данной стратегии, если интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.

Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

2.1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

2.2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающейся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К ним относятся:

3.1. стратегия вертикальной диверсификации, базирующейся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

3.2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Вместе с тем выпуск новой продукции должен быть ориентирован на уже имеющиеся возможности предприятия, выступать в качестве сопутствующего продукта к уже производимому, и ориентирован на потребителя основного продукта;

3.3.стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами, реализуемыми на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное развитие зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, реструктуризация предприятия и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

В практической деятельности сложились следующие типы сокращения бизнеса:

4.1.стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного планирования развития предприятия в пользу максимального получения прибыли в краткосрочной перспективе. Данная стратегия может не относиться ко всей коммерческой деятельности предприятия, а только к тому направлению, которое планируют осуществить в короткий период

времени (например, один год), «собрать урожай», а затем ликвидировать;

4.2.стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или бизнесов в соответствии с программой реструктуризации;

4.3.стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Первые три стратегии развития предприятия направлены на варианты роста и только четвертая стратегия затрагивает проблемы альтернативного изменения статуса предприятия. Все четыре стратегии, по нашему мнению, не решают в полной мере проблемы промышленных предприятий Украины, большинство из которых находятся в разных стадиях кризисного состояния. Именно поэтому автор данного исследования считает необходимым группу эталонных стратегий дополнить пятой стратегией «стратегия реструктуризации», принципиально отличной от четырех ранее рассмотренных «эталонных» стратегий.

Пятым, и по нашем мнению ключевым, типом эталонных стратегий может быть стратегия реструктуризации, суть которой, как нам представляется, состоит в перманентном процессе управления изменениями на предприятии¹ в такихразличных превращенных формах как:

- адаптивная реструктуризация;

- досудебное финансовое оздоровление;

- санация и банкротство предприятия.

Содержание адаптивной реструктуризации в полной мере характеризуется набором институциональных, организационно-управленческих, инжиниринговых и реинжиниринговых, маркетинговых мероприятий, обеспечивающих изменение внутренней среды и адаптацию к изменениям внешнего окружения предприятия без кардинальных, затратоемких преобразований предприятия. Как правило, в плане адаптивной реструктуризации не предусматриваются меры воздействия на структуру и содержание деятельности предприятия, рассчитываемые более, чем на год-полтора.

Досудебное финансовое оздоровление предусматривает проведение комплекса профилактических организационно-экономических и финансовых мер, сопряженных с радикальным сокращением кредиторской и дебиторской задолженности, восстановлением ликвидности и платежеспособности предприятия, а также росте его финансовой устойчивости. Действующим законодательством страны регламентированы порядок процедур финансового оздоровления и полномочия субъектов хозяйствования в проведении подобных процедур.