Бюджетирование в системе финансового планирования

Процесс бюджетирования на предприятии достаточно сложен и многогранен, при этом не все бюджеты входят в компетенцию финансового менеджера, хотя он и должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, как уже отмечалось выше, в ходе составления бюджетов выполняются прогнозные финансовые расчеты, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся одним из основных результатов финансового планирования.

С позиций количественных оценок финансовое планирование может быть сведено к построению так называемого генерального (основного) бюджета (master budget), представляющего собой комбинацию взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долго- и краткосрочной перспективе и называется бюджетированием.

В наиболее общем плане бюджет можно определить, как формальное количественное выражение ожиданий менеджмента компании.

Процесс бюджетирования трудоемок и требует значительных затрат времени сотрудников. Тем не менее, он, как правило, стоит потраченных усилий, так как позволяет:

- формализовать планирование;

- создать базу для оценки достигнутых результатов;

- способствовать координации и коммуникации между различными службами компании.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупненно по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Бюджеты могут разрабатываться как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных направлений деятельности и функций (бюджетирование по центрам ответственности).

Как и для любой разновидности финансового планирования, для бюджетирования характерны ряд проблем и ограничений, некоторые из которых перечислены ниже.

По своей природе бюджет представляет собой набор оценочных прогнозов. Эти прогнозы составляются не «наобум», а на основе прошлого опыта и оценок на будущее. Так как бюджеты часто используются для оценки достигнутых результатов, многие менеджеры встраивают в бюджеты своего рода "допуски" во избежание неблагоприятных оценок их деятельности (например, недооценка объема продаж и производственных мощностей, переоценка издержек и т.п.)

В частности, широко распространена практика, когда подразделение, непосредственно не генерирующее дохода, не успевает к концу отчетного периода израсходовать ассигнованные на его деятельность суммы, и начинает лихорадочно тратить деньги из-за боязни "срезания" ассигнований в следующем периоде. В результате на будущий период вновь прогнозируется прежний или даже больший бюджет. Подобные явления существенно искажают бюджетирование и весьма трудноустранимы.

К числу ограничений, свойственных бюджетированию, можно, в частности, отнести следующие:

1. Бюджет хорош ровно настолько, сколько усилий в него вложено.

2. Бюджетирование не заменяет повседневного управления.

Весьма распространен негативизм работников в отношении бюджетов. Как следствие, менеджмент должен акцентировать значение бюджетов как управленческих инструментов, полезных для достижения целей компании, мониторинга продвижения к этим целям и установления стандартов деятельности.

Возвращаясь к генеральному бюджету, можно выделить следующие его основные составляющие:

Бюджет продаж;

Бюджет производства;

Бюджет прямых затрат на материалы;

Бюджет прямых затрат на оплату труда;

Бюджет общепроизводственных накладных расходов;

Бюджет коммерческих расходов;

Бюджет общих и административных расходов;

Бюджет капитальных инвестиций;

Бюджет денежных средств;

Прогнозный отчет о прибылях и убытках;

Прогнозный отчет о движении денежных средств;

Прогнозный баланс;

Прогнозный отчет о движении денежных средств.

Указанные бюджеты не могут составляться совершенно независимо друг от друга (например, объемы продаж влияют на производственные планы, и наоборот; бюджет денежных средств должен быть взаимоувязан с прогнозной финансовой отчетностью).

Существует множество различных подходов к процессу бюджетирования, однако для предприятий с несколькими уровнями управления можно выделить две основные концепции построения бюджетов, которые условно можно назвать бюджетированием "снизу вверх" и "сверху вниз".

При бюджетировании "сверху вниз" практически вся разработка бюджета происходит в верхних эшелонах управления. Теоретически данный подход имеет то преимущество, что результирующий плановый документ лучше отражает общие организационные цели. При этом лучше улавливаются проблемы взаимодействия между низшими уровнями управления и поддерживается совместимость планов последних. С другой стороны, с точки зрения менеджмента, этот подход грешит "навязыванием" планов, что формирует негативное к ним отношение менеджеров на более низких уровнях управления.

Подход "снизу вверх" основан на участии в разработке бюджетов работников на низших уровнях управления. При этом последние должны руководствоваться так называемыми бюджетными директивами, получаемыми от высшего руководства компании и содержащими формулировки годовых целей компании, информацию об имеющихся ресурсах, прогнозируемых макроэкономических параметрах и пр. С учетом этой информации менеджеры, ответственные за достижение конкретных результатов, осуществляют "сборку" соответствующих бюджетов. Индивидуальные планы группируются по основным производственным единицам и в конечном счете достигают высшего менеджмента. Там они рассматриваются на предмет соответствия общим целям компании. При необходимости руководство предлагает меры по доработке этих планов. Менеджеры на низших уровнях управления осуществляют необходимую ревизию своих предложений, и, в конечном счете, компромисс достигается (хотя на практике достижение взаимоприемлемого компромисса иногда требует нескольких итераций). Таким образом, в определенной степени второй подход содержит черты первого. К числу наиболее существенных преимуществ подхода "снизу вверх" относят"

- Улучшение морали и уровня удовлетворенности работников в результате учета их мнений, что теоретически имеет результатом повышение интенсивности их усилий;

- Достижение большей реалистичности бюджетов как результат того, что они конструируются работниками, непосредственно участвующими в повседневной производственной деятельности и, как следствие, лучше знающими реальную ситуацию.

К недостаткам описанного метода следует в первую очередь отнести его трудоемкость и относительную дороговизну. Тем не менее, второй подход является в мировой практике более распространенным. К тому же, на практике он представляет собой некоторый компромисс с бюджетированием "сверху вниз".