double arrow

ТЕМА 4. Управленческий учет производственной деятельности

Таблица - Структура отчетов центров ответственности по уровням управления

Рис. - Схема предоставления внутренней отчетности

Таблица - Отчет о вкладе продуктов по зонам реализации

Таблица - Информационная карта

┌───────────────┬────────────────┬───────────────────┬──────────────────┐

│ Структурные │ Тип данных │ Перечень │ Периодичность │

│ единицы │(количественные/│ информации │ составления │

│ │ стоимостные) │ │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│Цеха основного│количественные/ │Выпуск готовой про-│Ежесменно │

│производства │стоимостные │дукции по видам │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│ │количественные/ │Незавершенное про-│Ежемесячно │

│ │стоимостные │изводство │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│ │количественные/ │Использование мате-│Ежесменно │

│ │стоимостные │риалов │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│ │количественные │Использование рабо-│Ежесуточно │

│ │ │чего времени │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│...............│................│.................. │................. │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│Вспомогательные│ │ │ │

│цеха и службы │ │ │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│Отдел снабжения│ │ │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│Отдел сбыта │ │ │ │

├───────────────┼────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤

│Планово-эконо- │ │ │ │

│мический отдел │ │ │ │

└───────────────┴────────────────┴───────────────────┴──────────────────┘

Кроме самих форм должен быть проработан регламент их составления, передачи и обработки (порядок, сроки, ответственные).

В качестве примера рассмотрим подходы к формированию отчетов, использующих показатель маржинальной прибыли. Эти отчеты могут отражать:

вклады отдельных продуктов / услуг в результаты деятельности предприятия;

вклады внутренних сегментов (производственных подразделений) в результаты деятельности предприятия;

вклады внешних сегментов (зон реализации: географических зон, каналов реализации, торговых представительств) в результаты деятельности предприятия.

Форма отчета по зонам реализации приведена в табл.7.2. Используя такой отчет для анализа, можно оценить уровень прибыли как по продуктам, так и по "вкладам" в прибыль от каждой зоны реализации. Подобная информация необходима для оценки результатов деятельности и принятия решений в будущем с учетом прибыльности продукции на рынке.

┌───────────────────────┬───────────┬───────────────────────────────────┐

│ │ Итого │ Зоны реализации │

│ │ ├───────────┬───────────┬───────────┤

│ │ │ восток │ центр │ запад │

│ ├───────────┼───────────┼───────────┼───────────┤

│ │ Сумма │ Сумма │ Сумма │ Сумма │

│ ├───────┬───┼───────┬───┼───────┬───┼───────┬───┤

│ │ден.ед.│ % │ден.ед.│ % │ден.ед.│ % │ден.ед.│ % │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ 7 │ 8 │ 9 │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│1. Выручка от реализа-│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ции, в т.ч.: │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ 1.1. Продукт 1 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ 1.2. Продукт 2 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│2. Переменная себесто-│ │ │ │ │ │ │ │ │

│мость реализованной│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│продукции, в т.ч.: │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ 2.1. Продукт 1 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ 2.2. Продукт 2 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│3. Маржинальный доход│ │ │ │ │ │ │ │ │

│до вычета затрат по│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│реализации, в т.ч.: │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ 3.1. Продукт 1 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ (= 1.1 - 2.1) │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ 3.2. Продукт 2 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ (= 1.2 - 2.2) │ │ │ │ │ │ │ │ │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│4. Расходы по реализа-│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ции переменные, в т.ч.:│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ 4.1. Продукт 1 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ 4.2. Продукт 2 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│5. Полумаржа I, в т.ч.:│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ 5.1. Продукт 1 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ (= 3.1 - 4.1) │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ 5.2. Продукт 2 │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│ (= 3.2 - 4.2) │ │ │ │ │ │ │ │ │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│6. Постоянные специфи-│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ческие расходы по зонам│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│реализации, в т.ч.: │ │ │ │ │ │ │ │ │

│- на содержание│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│агентств │ │ │ │ │ │ │ │ │

│- реклама │ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

├───────────────────────┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┼───────┼───┤

│7. Вклад зоны (Полумар-│ Х │ │ Х │ │ Х │ │ Х │ │

│жа II) (= 5 - 6) │ │ │ │ │ │ │ │ │

├───────────────────────┼───────┴───┴───────┴───┴───────┴───┴───────┴───┤

│8. Общие (нераспределя-│ │

│емые) постоянные расхо-│ │

│ды, в т.ч.: │ │

│- исследовательская ра-│ │

│бота и разработки │ Х │

│- административные рас-│ │

│ходы │ Х │

├───────────────────────┼───────────────────────────────────────────────┤

│9. Чистый доход │ Х │

│(= 7 - 8) │ │

└───────────────────────┴───────────────────────────────────────────────┘

Среди принципов, используемых при составлении отчетности, необходимо выделить "иерархический" принцип (принцип многоступенчатой отчетности по уровням управления). В самом общем виде этот принцип схематично изображен на рис.7.1 (на примере холдинга и предприятия).

┌──────┐┌─────────────────────────────┐┌────────────────────────────────┐

│Уро- ││┌───────────────────────────┐││┌──────────────────────────────┐│

│вень 1│││Ежемесячный отчет президен-││││Ежемесячный отчет генеральному││

│ │││ту ││││директору ││

│ ││└──────┬─────────────┬──────┘││└───────┬───────────────┬──────┘│

│ ││ ‑ ‑ ││ ‑ ‑ │

│ ││┌──────┴─────┐┌──────┴──────┐││┌───────┴──────┐┌───────┴──────┐│

│ │││Отчет вице-││Отчет вице-││││Отчет замести-││Отчет замести-││

│Уро- │││президента ││президента по││││теля ген. ди-││теля ген. ди-││

│вень 2│││по производ-││маркетингу ││││ректора по││ректора по ма-││

│ │││ству ││ ││││производству ││ркетингу ││

│ ││└──────┬─────┘└──────┬──────┘││└───────┬──────┘└───────┬──────┘│

│ ││ ‑ ‑ ││ ‑ ‑ │

│ ││┌──────┴─────┐┌──────┴──────┐││┌───────┴──────┐┌───────┴──────┐│

│Уро- │││Отчет менед-││Отчет менед-││││Отчет началь-││Отчет менедже-││

│вень 3│││жера завода││жера региона││││ника цеха n ││ра региона n ││

│ │││n ││n ││││ ││ ││

│ ││└──────┬─────┘└─────────────┘││└───────┬──────┘└───────┬──────┘│

│ ││ ‑ ││ ‑ ‑ │

│ ││┌──────┴─────┐ ││┌───────┴──────┐┌───────┴──────┐│

│Уро- │││Отчет менед-│ │││Отчет бригади-││Отчет менедже-││

│вень 4│││жера цеха n │ │││ра бригады n ││ра продукта n ││

│ ││└────────────┘ ││└──────────────┘└──────────────┘│

│ ││ Холдинг ││ Предприятие │

└──────┘└─────────────────────────────┘└────────────────────────────────┘

Реализация "иерархического" принципа предполагает, что по мере увеличения уровня руководства, которому предоставляется отчет, детализация отчета уменьшается.

Вариант формы "иерархического" отчета представлен ниже в табл. На предприятии выделены три уровня управления: участки, цеха и предприятие в целом - в результате образуется многоступенчатая схема отчетности.

┌────────────────────────────┬──────────┬────────────┬─────────┬────────┐

│ Затраты │ По плану │ Отклонение │ Причина │Виновник│

├────────────────────────────┴──────────┴────────────┴─────────┴────────┤

│Уровень 4. Цех 18. Отчет начальника участка N 2 │

├────────────────────────────┬──────────┬────────────┬─────────┬────────┤

│Статья 1 │ │ │ │ │

│Статья 2 │ │ │ │ │

│............. │ │ │ │ │

│Статья N │ │ │ │ │

│Всего: │ │ │ │ │

├────────────────────────────┴──────────┴────────────┴─────────┴────────┤

│Уровень 3. Цех N 18. Отчет начальника цеха │

├────────────────────────────┬──────────┬────────────┬─────────┬────────┤

│Участок N 1 │ │ │ │ │

│Участок N 2 │ │ │ │ │

│Участок N 3 │ │ │ │ │

│Всего прямые затраты: │ │ │ │ │

│Общецеховые затраты, в т.ч.:│ │ │ │ │

│Статья 1 │ │ │ │ │

│Статья 2 │ │ │ │ │

│.......... │ │ │ │ │

│Статья N │ │ │ │ │

│Всего по цеху │ │ │ │ │

├────────────────────────────┴──────────┴────────────┴─────────┴────────┤

│Уровень 2. Основное производство. Отчет заместителя генерального дирек-│

│ тора по производству │

├────────────────────────────┬──────────┬────────────┬─────────┬────────┤

│Цех N 4 │ │ │ │ │

│Цех N 11 │ │ │ │ │

│Цех N 18 │ │ │ │ │

│Всего по основному производ-│ │ │ │ │

│ству │ │ │ │ │

│Общепроизводственные затраты│ │ │ │ │

├────────────────────────────┴──────────┴────────────┴─────────┴────────┤

│Уровень 1. Предприятие. Отчет генерального директора начальнику произ-│

│ водственного дивизиона холдинга │

├────────────────────────────┬──────────┬────────────┬─────────┬────────┤

│По основному производству │ │ │ │ │

│По обслуживающему производс-│ │ │ │ │

│тву │ │ │ │ │

│Общехозяйственные │ │ │ │ │

│Коммерческие │ │ │ │ │

│Прочие │ │ │ │ │

│Всего по предприятию │ │ │ │ │

└────────────────────────────┴──────────┴────────────┴─────────┴────────┘

Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета. Реализация проекта автоматизации в ходе постановки системы управленческого учета является "процессом в процессе", имеет свою длительность, этапы (предпроектный, проектный, внедрения), свои риски и свой эффект. Данный этап может (и должен) быть "вплетен" в процесс постановки управленческого учета, в нем должны быть учтены все требования к разрабатываемой системе управленческого учета, он же, в свою очередь, влияет на конкретные регламенты, разделение функций, способы представления информации в управленческом учете.

При определении требований к будущей системе автоматизации должны быть задействованы представители всех служб, которые в дальнейшем будут эксплуатировать данную систему.

Возможности автоматизации в настоящее время разнообразны, их выбор зависит от множества факторов, например:

размера предприятия, сложности его структуры;

отраслевой принадлежности;

имеющихся на предприятии программных продуктов.

Выбирая программу для автоматизации управленческого учета, необходимо прежде всего исследовать уже применяемые (если таковые имеются) программы или отдельные модули автоматизации (в области планирования, складского учета, оперативного и бухгалтерского учета и т.п.), а также возможности их использования для автоматизации управленческого учета или же интеграции с внедряемой информационной системой.

Итак, решение о выборе того или иного программного продукта индивидуально для конкретного предприятия и связано с учетом множества рассмотренных выше факторов.

Разработка процедур принятия решений на основе информации управленческого учета. Как известно каждая ситуация принятия решений характеризуется определенным набором реквизитов:

поле альтернатив (набор вариантов решений, которые можно принять в данной ситуации);

параметры решений (внешние и внутренние условия, которые должны быть приняты во внимание при принятии решений и которые "сужают" поле альтернатив);

целевые установки (цели или группы целей, на достижение которых должно быть направлено принятое решение);

факторы цели (факторы, содействующие достижению целей).

Например, предприятие столкнулось с ситуацией, когда появление на рынке конкурента с аналогичными продуктами привело к уменьшению занимаемой доли рынка.

Цель, которую предприятие стремится достичь в данной ситуации, можно сформулировать следующим образом: "поправить" свое положение на рынке.

Очевидно, что эта целевая установка может иметь по крайней мере два варианта:

1) "отвоевать" у конкурента хотя бы часть рынка. Факторами этой цели могут, например, быть:

условия, предлагаемые покупателю, должны быть не хуже условий, предлагаемых конкурентом;

эффективная реклама;

2) полностью "вытеснить" конкурента с рынка. Факторы цели:

условия, предлагаемые покупателю, должны быть лучше условий, предлагаемых конкурентом;

эффективная реклама.

Предположим, предприятие решается на реализацию второго варианта. Очевидно, что главным фактором цели будет обеспечение покупателям более привлекательных условий. Возможно, такие условия, как порядок оплаты, порядок поставки, порядок послепродажного обслуживания, предприятию изменить не удастся, тогда главным (и единственным) из условий становится цена реализации данной продукции.

Найдем альтернативы решения в данной ситуации. Теоретически значение цены может быть от 0 до бесконечности. Однако с учетом сформулированного фактора цели возможная цена реализации оказывается ограниченной сверху ценой, предлагаемой в настоящее время конкурентом.

Другим ограничением (параметром решения) является получаемый от данного вида продукции маржинальный доход - он должен быть как минимум неотрицательным для обеспечения безубыточного производства данного вида продукции. Таким образом, рассматриваемое поле альтернатив сужается до диапазона "прямые переменные затраты на единицу - цена конкурента". Реквизиты данной ситуации представлены на рис.7.2.

"Рис. Реквизиты принятия решения в ситуации "появления конкурента"

Управленческий учет играет очень важную роль в принятии решений. В процессе выполнения своих функций менеджеры постоянно сталкиваются с проблемой выбора оптимального варианта действий. При этом возникают типичные вопросы: что производить, как производить, где продавать продукт, какую цену назначать и т.д. В качестве примеров типичных ситуаций для управленческого учета, требующих принятия управленческих решений, можно привести:

- планирование производственной программы и выбор ассортимента продукции (работ, услуг);

- ценообразование, в том числе расчет цен, обеспечивающих достижение целевых показателей деятельности, а также трансфертное ценообразование, используемое при обмене полуфабрикатами и изделиями между различными подразделениями одного предприятия;

- выбор варианта организации процесса снабжения комплектующими (приобретение комплектующих у сторонних поставщиков или организация собственного производства комплектующих), включающий в себя рассмотрение как финансовых, так и нефинансовых факторов. Финансовые факторы связаны с величиной затрат. В дополнение к ним анализируют нефинансовые факторы, например:

будет ли обеспечиваться необходимое качество?

будут ли выполнены сроки поставок?

не произойдет ли неожиданное увеличение цен?

будет ли оборудование использовано для производства другой продукции?

- оценка целесообразности принятия дополнительного заказа по цене ниже обычной или рыночной. Такой подход целесообразно применять в случае:

резкого спада производства;

наличия свободных производственных мощностей;

столкновения фирмы с острой производственной конкуренцией;

- определение "вклада" отдельных подразделений предприятия в общие результаты деятельности для выбора наиболее прибыльных направлений, а также для оценки деятельности руководителей подразделений (менеджеров различных уровней управления) для определения размеров их стимулирования;

- оценка целесообразности ликвидации неприбыльного сегмента деятельности (подразделения, продукта, услуги);

- выбор варианта капитальных вложений, анализ эффективности мероприятий по модернизации оборудования. Эта проблема характерна не столько для оперативного управления, сколько для решения вопросов стратегического развития предприятия. Такие решения должны быть должным образом проанализированы и обоснованы, поскольку действуют они длительное время;

- сохранение достигнутого уровня прибыли.

Таким образом, информация, получаемая в системе управленческого учета, используется для принятия управленческих решений как долгосрочного, так и краткосрочного характера, в самых разнообразных ситуациях.

Выработка регламентов действий всех служб в рамках системы управленческого учета и закрепление их в соответствующих корпоративных стандартах - внутренних нормативных документах, регламентирующих применение на предприятии управленческого учета.

Всю совокупность указанных документов можно разделить на две группы:

стандартизирующие объекты управления в рамках управленческого учета;

стандартизирующие способы реализации в отношении этих объектов различных функций управления.

К первой группе документов относятся классификаторы и справочники.

Классификаторы определяют признаки классификации, которые используются для выделения и группировки объектов управления.

Справочники содержат перечень выделенных на предприятии объектов управления.

К обязательным можно отнести:

классификатор (справочник) мест возникновения затрат и центров ответственности;

классификатор затрат и справочник статей затрат;

классификатор (справочник) носителей затрат.

Совокупность документов, регламентирующих практическое применение методологической модели, можно условно разбить на следующие блоки:

документы, регламентирующие ведение учета затрат;

документы, регламентирующие процедуру планирования;

документы, регламентирующие калькулирование себестоимости;

документы, регламентирующие порядок реализации функции контроля;

документы, регламентирующие принятие решений;

организационные документы, регламентирующие деятельность служб предприятия в рамках системы управленческого учета.

Например, в блоке контроля можно выделить две группы документов.

Первая группа документов призвана обеспечить контроль за сохранностью и рациональное использование активов предприятия.

В рамках этой группы могут быть подготовлены, например:

"Положение (инструкция) о порядке проведения инвентаризации материалов (незавершенного производства, готовой продукции, бракованной продукции, отходов) на центральном складе Предприятия (кладовых цехов, на рабочих местах)";

"Положение (инструкция) о материальной ответственности лиц, связанных с заготовлением, хранением, внутренним перемещением и использованием товарно-материальных ценностей".

Вторая группа документов призвана обеспечить контроль за деятельностью структурных единиц предприятия - центров ответственности. Эта группа документов определяет:

набор контрольных показателей, используемых для оценки деятельности каждого центра ответственности;

порядок формирования нормальных величин контрольных показателей;

порядок определения фактических величин контрольных показателей;

порядок оценки деятельности центров ответственности на основе данных проведенного анализа.

Блок организационных документов представляет собой совокупность документов, регламентирующих общие аспекты деятельности подразделений и сотрудников, непосредственно участвующих в работе системы управленческого учета, например:

"Положение об управлении учета и контроля";

"Положение об отделе методологии";

"Должностная инструкция экономиста (специалиста по управленческому учету)".

Документы этого блока разрабатываются в соответствии с общими для всех организационных документов подходами. Более подробно вопросы теории и практики разработки корпоративных стандартов рассматриваются в книге: Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. - М: Книжный мир, 2002.

Итак, нами были рассмотрены основные задачи, возникающие при постановке управленческого учета. В любом случае, решение этих задач должно начинаться с проведения на предприятии "инвентаризации" существующей системы управления, чтобы максимально учесть и использовать имеющийся управленческий опыт.

Говоря о направлениях дальнейшего развития управленческого учета, в качестве возможных примеров можно привести концепции контроллинга и стратегического планирования. Организация системы контроллинга характерна для ведения учета для целей управления в Германии и США, однако интерес к ней проявляется и на российских предприятиях. Контроллинг - явление более емкое, более разнообразное по включаемым в него целям, задачам, функциям и методам. Контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения целей предприятия, интегрирующую учет, оперативное и стратегическое планирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинг и принятие решений в единую систему управления предприятием. Таким образом, по сравнению с системой управленческого учета контроллинг охватывает новые элементы: разработку стратегии, координацию целей, управление маркетингом (см., например, Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 1993). Стратегическое планирование - также одно из направлений совершенствования управленческого учета. Как следует из названия, основное внимание здесь направлено на управление будущим предприятия: выявление долгосрочных целей, путей развития предприятия, формирование стратегии, способствующей достижению этих целей, контроль и анализ хода реализации разработанной стратегии.

1. Основные принципы организации учета затрат на производство.

2. Объекты учета затрат на производство.

3. Учет затрат на производство по статьям калькуляции.

4. Учет нормируемых расходов для целей налогообложения.

5. Учет и инвентаризация незавершенного производства

6. Учет полуфабрикатов собственного производства.

7. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции работ и услуг вспомогательных производств.

8. Учет затрат на содержание объектов непроизводственной сферы.

9. Раскрытие информации о затратах в бухгалтерской отчетности.


Сейчас читают про: