Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.
|
|
лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.
Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.
О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике "Основы менеджмента" так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:
Существует несколько теоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление.
Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):
Лидер принимает решения и объявляет о нем.
|
|
Лидер "продает" решение.
Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.
Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.
Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.
Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.
Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.
Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:
(1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
(9,1) Власть - подчинение. Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.
(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.
(5,5) Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей
(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.
Похожий взгляд представлен в модели Херси-Бланшара. Здесь за основу измерения взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание. Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:
(S1) Telling - Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.
(S2) Selling - "Продажа идей". Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.
(S3) Participating - Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.
(S4) Delegating - Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.
Важным элементом модели Херси-Бланшара является зрелость последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе. Соответственно, исследователи выделили четыре типа последователей:
R1 - не способны и не хотят выполнять работу или не уверенны в себе.
R2 - не способны, но хотят или уверенны в себе.
R3 - способны, но не хотят или не уверенны в себе.
R4 - способны и хотят или уверенны в себе.
В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух - регулироваться самими последователями.
Вайсборд считает, что главная дилемма лидерства - как заставить других разделить риск. Они не пойдут на это, если думают, что лидер страдает недостатком видения, поскольку нормативное поведение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз и немногие люди решатся на риск до того, как это сделает руководитель.
Поэтому лидерство требует, помимо поведенческих навыков, понимания окружающей среды и воли сфокусироваться на целях, в особенности когда появляется сигнал тревоги. Важно суметь понять формальное своей роли самими лидерами и степень, в которой это находит отражение в механизмах, призванных поддерживать баланс формальной и неформальной систем.
|
|
Никто не совершает это действие, балансируя на высоко натянутой проволоке, в совершенстве. Но если эта работа вовсе не выполняется, то на практике формальная организация может оказаться (неформально) без лидера.
Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений - самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования.
Решение - это выбор альтернативы.
Управленческое (организационное) решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Лидерское решение - это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.
Различают две категории решений:
Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и целиком исключается.
Незапрограммированные решения - требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными, внутренне не структурированными, связанными с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру - необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за реализацию собственной инициативы.
Простейшая рациональная модель принятия решений представляет собой четырехшаговый процесс:
Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной информации и т.п.)
Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).
Поиск альтернатив (возможных вариантов решения проблемы).
Выбор наилучшей альтернативы.
А. Карпов предлагает более детальную модель, включающую в себя следующие этапы:
Определение исходных данных.
Формирование общего фонда информации.
Выработка метарешения.
Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы.
|
|
Групповая дифференциация.
Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений.
Акт выбора.
Саймон и Марч, критикуя рациональные модели, указывали на то, что они не всегда учитывают когнитивные, политические и организационные факторы.
Сами они предлагали рассматривать процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:
Разведывательная фаза - выявление проблемы и актуализация принятия решения.
Проектная фаза - формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.
Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).
Генри Минцберг также считает рациональные модели несовершенными и обращает внимание на то, что они ошибочно считают всякий процесс принятия решений формализованным и локализованным во времени. Неверным, по мнению Минцберга, является и положение о том, что решение всегда предшествует действию. Исследователь предлагает дескриптивный подход, в котором он выделяет три параллельно существующих схемы выработки решений:
Схема "сначала думаю": Определение проблемы - Диагностика - Проектирование - Решение (выбор).
Схема "сначала вижу": Подготовка - Инкубирование - Просветление Верификация.
Схема "сначала делаю": Действие - Выбор - Закрепление.
Ниже представлено сравнение трех моделей:
Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются:
Пять стилейпринятиярешений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.
AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.
AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.
СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.
СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.
GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.
Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.
Есть ли требование к качеству решения?
Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
У проблемы ясная структура?
Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
Согласны ли сотрудники с вашими целями?
Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения.
В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:
В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР.
В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.
Тема 14. Конфликтность в менеджменте.
Сущность и классификация конфликтов в организации. Причины конфликтных ситуаций в рабочих коллективах Методы разрешения и последствия конфликтов в организации.
Конфликтность в менеджменте
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.
Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.
Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:
· внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),
· между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),
· внутри группы,
· между группами,
· внутри организации.