2014-02-04
975
Важным вопросом является "равенство" или справедливость в отношении между членами коллектива. Неформальные чувства или убеждения определяют, действуют ли люди в соответствии с вознаграждением, независимо от того, сколько они в действительности получают. Герберт Мейер, например, привел убедительный аргумент, что "заслуженная" выплата может испортить самооценку и уменьшить интерес к выполнению работы как таковой - потому что большинство из нас полагает, что мы всегда стоим большего, чем считают наши руководители, в особенности в сравнении с другими.
Более того, в особенности в промышленности, где "побудительные" выплаты основываются на индивидуальной выработке, неформальные нормы одобрения со стороны товарищей по работе часто перевешивают экономические бонификации за повышение производительности. Это приводит к стремлению удержать производство на более низком уровне, чем люди могли бы достичь".
В умственном труде ситуация более сложная. Возьмите, например, норму "публикация или смерть", принятую в системе высшего образования. Создание системы, которая психологически стимулировала бы хорошее преподавание в той же мере, как и исследования, является трудной дилеммой, в особенности в условиях, когда исследовательские ресурсы истощаются.
|
|
|
1. Теория ожидания Виктора Врума "Теория ожиданий", предложенная В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация", говорит о том, что ожидание вознаграждения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность. Индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений:
o Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата некоторого определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
o Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый, в обусловленных пределах, результат приведет к получению желательного вознаграждения.
o Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.
|
|
|
Ожидание здесь рассматривается как субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события. Ключевым допущением этой теории является принятие индивидом того, что отложенное удовлетворение потребностей может быть привлекательным. Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин "валентность", чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В.Вруму является результатом квази-произведения трех вышеперечисленных факторов.
2. Теория справедливости Стейси Адамса Теория справедливости гласит, что работник при формировании своей мотивации, т.е. настроенности на совершение каких-то действий исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления:
o затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения;
o адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;
o сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.
При этом человек делает вывод, что если его труд оценивается как минимум не ниже аналогичного труда других людей, то затраты усилий носят оправданный, с его точки зрения, характер и степень мотивации такого человека, как правило, достаточно высока. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.
Можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного.
Правда, в рамках этой теории затушевывается результат и может оцениваться не столь высоко, как это осуществлялось еще вчера. Возможно и иное: получение одного и того же результата в обычных условиях и в условиях экстремальных также оцениваются по-разному, но в рамках теории справедливости такие ситуации не учитываются.
3. Модель Портера - Лоулера. Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели. В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника:
o усилия;
o восприятие;
o результаты;
o вознаграждение;
o степень удовлетворения.
o Результаты деятельности работника зависят от трех переменных:
o затраченных усилий;
o способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);
o осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе.
Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого, вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения. При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее вознаграждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, понимание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.). Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы.
В то же самое время (так же, как и применительно к другим теориям) следует помнить о том, что такая логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стремятся к получению вознаграждения только в денежной форме.
|
|
|
4. Мотивационный подход А.И. Пригожина. Пригожин считает, что в организации должно действовать правило: "все друг другу клиенты". Каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавая" им те "продукты", которые они запрашивают. Служебная функция в таком случае, есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.
По мнению Пригожина, в организации человек мотивируется следующими факторами:
o Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру, только заработок.
o Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.
Собственные потребности побуждают работника К индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Оно может становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.
|
|
|
Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:
– усилие;
– старание;
– настойчивость;
– добросовестность;
– направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Отсутствие настойчивости может привести к тому, что люди сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означает ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм.
Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Тема 11. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера.
Стили управления. Плюсы и минусы различных стилей управления.
Руководитель и его роль в процессе управления. Важность аналитических навыков для принятия рациональных управленческих решений. Социально- психологические навыки руководителя. Регулирующий и преобразующий типы руководства.
Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
Понятие стиля руководства. Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно обозначало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Иными словами, стиль — это своего рода почерк в действиях руководителя. Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм управления, характеризующая особенности практической деятельности руководителя. Под стилем руководства понимают также манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям.
1. По критерию участия исполнителей в управлении:
Они были выделены в исследованиях, выполненных под руководством К. Левина, еще в 30-х гг. XX в
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
- демократический (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- либеральный или попустительский (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).
| Параметры руководства | Стиль руководства | ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| Порядок принятия решений | Решения принимаются только самим руководителем | Решения принимаются руководителем при участии коллектива и общественных организаций | Решения принимаются подчиненными при молчаливом одобрении руководителя |
| Способ доведения принятого решения до исполнителей | Приказ, команда, требование доложить об исполнении | Рекомендация, дружеский совет, убеждение | Просьба, упрашивание |
| Порядок использования руководителем его прав | Права использует только сам руководитель | Часть прав руководитель передает подчиненным | Руководитель рассчитывает, что подчиненные воспользуются его правами |
| Распределение ответственности | Руководитель перекладывает ее на своих подчиненных | Руководитель несет ответственность сам, перекладывая на подчиненных часть ее в соответствии с переданными им правами | Руководитель старается переложить ответственность на вышестоящих начальников |
| Стимул, побуждающий руководителя к действию | Команда сверху или чрезвычайные обстоятельства | Собственная инициатива или деловые предложения подчиненных | Только инициатива подчиненных |
| Степень общения с подчиненными | Всячески избегает общения, держится на расстоянии | Общителен | Общается с подчиненными только по их инициативе |
| Характер общения с подчиненными | Руководитель понукает, допускает окрики, публичные выговоры | Помогает при затруднениях, благодарит за хорошую работу | Не мешает работать, предоставляет работникам полную свободу действий |
| Отношение руководителя к психологическому климату в коллективе | Делает вид, что отношения в коллективе его не касаются, игнорирует их | Учитывает сложившиеся отношения, старается их улучшить | Стесняется вмешиваться во взаимоотношения подчиненных, хотя и знает о них |
| Преобладающий критерий подбора подчиненных | Предпочитает очень исполнительных, дисциплинированных работников | Предпочитает высококвалифицированных, эрудированных, опытных работников | Предпочитает активных, инициативных работников |
| Степень информирования подчиненных руководителем | Минимальная, сообщается только то, что необходимо по работе | Подчиненным сообщаются все задачи, трудности и перспективы | Сообщается то, о чем подчиненные сами спросят |
| Отношение руководителя к внедрению нового | Настороженное, новое часто отвергается или допускается с трудом | Активно воспринимается, оценивается и применяется в работе | Сопротивления не оказывает, но и инициативы к внедрению не проявляет |
| Отношение руководителя к дисциплине | Стремится к строгому подчинению всех формальной дисциплине, для себя делает исключение | Поддерживает сознательную самодисциплину, не придавая значения формальной дисциплине, для себя исключений не делает | Не стремится влиять на состояние дисциплины, допускает исключения для себя и для других |
АВТОРИТАРНЫЙ;
