Школы менеджмента. Основателем школы научного управления стал американский инженер и консультант Фредерик Тей­лор (1856—1915)

Основателем школы научного управления стал американский инженер и консультант Фредерик Тей­лор (1856—1915), который в 1911 г. опубликовал труд «Принципы научного менеджмента». Концепция, пред­ложенная Тейлором, получила названия «школа науч­ного управления», «научная организация труда» или просто «тейлоризм». Эпоха становления и бурного развития индустриального общества, а именно разви­тия производства, требовала нового, скрупулезного и тщательного подхода к вопросу организации труда рабочих. Под организацией труда понимаются осо­бенности и способы взаимодействия людей со сред­ствами труда, а также особенности и способы взаимо­действия людей между собой в процессе трудовой деятельности. Тейлор в своем подходе к организации труда разработал и воплотил несколько важнейших компонентов этого процесса.

1) Изучение производственного процесса.

Тейлор, будучи инженером-производственником, считал, что из всех возможных способов труда суще­ствует единственный оптимальный, самый правильный. Таким образом, одна из важнейших задач науч­ного управления — это определение такого правиль­ного способа. Тейлор и его помощники наблюдали за рабочими, высчитывали время, затраченное на каждую операцию, анализировали физические движения рабочих и делали выводы о том, какие движения являются лучшими с точки зрения снижения усталости рабочих и повышения производительности.

2) Узкая специализация труда.

Идею разделения труда Тейлор довел почти до абсолюта. Трудовой процесс был разделен им на мель­чайшие и простейшие составляющие, и каждый от­дельный рабочий выполнял строго определенные опе­рации. Такой принцип позволял использовать труд неквалифицированных рабочих, которых легко было обучить простейшим действиям. Следовательно, им можно было платить низкую зарплату.

3) Разделение умственного и физического труда.

Одной из ключевых позиций в системе Ф. Тейлора была установка на строгое разделение труда на ум­ственный, инженерно-управленческий и физический, рабочий. Такую управленческую систему Тейлор на­звал «урочной». Ежедневно или раз в неделю рабочий получал определенное задание, «урок», который был обязан выполнить. Представители администрации про­веряли выполнение задания на соответствие поставленным требованиям и принимали решение об оплате труда рабочего. Такая система существенно облегчила вопросы управления на производстве для администрации, однако сделала рабочих гораздо более зависимыми, лишенными возможности творческого самовыражения.

4) Сдельная оплата труда.

Фредерик Тейлор предложил сдельную оплату тру­да, т. е. рабочим стали платить в зависимости от вы­работки. Это стало определенным новшеством, поскольку в то время была распространена поденная оплата труда рабочих. Такая система несла в себе несомнен­ную пользу, так как влияла на мотивацию рабочих в сторону повышения производительности. Однако сле­дует отметить, что рост зарплаты существенно отставал от роста производительности. Современником и, по сути, единомышленником Ф. Тейлора был Генри Форд, который применил тей­лоровский подход в промышленности в масштабах массового производства. Он привнес в тейлоризм комп­лексный производственный подход. Во-первых, Форд стандартизировал продукцию, т. е. сосредоточил уси­лия на массовом производстве только одной модели автомобиля. Это позволило сэкономить на единице продукции, достигая прибылей за счет огромных мас­штабов производства. Во-вторых, Форд ввел конвей­ер, с помощью которого была достигнута максимально узкая специализация. Кроме того, благодаря конвейе­ру стал возможен еще более жесткий контроль над трудовым процессом.

Классическую (административную) школу уп­равления основал Анри Файоль (1841—1925). В от­личие от Ф. Тейлора, который изучал и совершенство­вал управление на уровне подразделений, А. Файоль исследовал менеджмент на уровне высшей админист­рации. Согласно Файолю, деятельность промышлен­ных предприятий может быть разделена на 6 групп.

Техническая деятельность (производство, выдел­ка и обработка).

Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).

Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

Управленческая деятельность (планирование, орга­низация, распорядительство, координация, контроль).

Управленческая деятельность как таковая подразде­ляется на высшее руководство (управление-1), которое определяет цель предприятия и контролирует исполне­ние шести функций, одна из которых опять-таки уп­равленческая. Только управление-2 занимается планированием, организацией, распорядительством, коорди­нацией и контролем, чтобы цель, поставленная управлением-1, была достигнута оптимальным путем.

Файоль выделил 14 принципов управления.

Разделение труда — принцип, который у Файоля совпадает с тейлоровским. Однако в отличие от Тейлора Файоль считал, что разделение труда не дол­жно быть абсолютным, т.е. до мельчайших операций, оно должно быть умеренным, не выходящим за рамки опыта и требований производства.

Власть — право отдавать распоряжения и тре­бовать их выполнения. Файоль различает авторитет, связанный с занимаемой должностью, и авторитет, обусловленный личными лидерскими качествами руко­водителя. Анри Файоль считал, что личный авторитет высшего управляющего обязательно должен дополнять официальную власть.

Дисциплина — послушное и почтительное вы­полнением работниками обязанностей, оговоренных в контракте. В случаях нарушения дисциплины руководству следует прибегать к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение.

Единство распорядительства — подчиненный должен получать приказы только от одного начальника, ког­да указания поступают из разных источников, возникает опасность конфликта и неподчинения. Когда раз­личные индивиды или отделы принимают на себя одинаковые командные функции, мотивация у работ­ников снижается, возникает ощущение неуверенности в правильности работы.

Единство руководства — если принцип един­ства распорядительства требовал, чтобы каждый под­чиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству уп­равления и плана. Все действия организации должны быть направлены на достижение основной своей цели.

Подчинение индивидуальных интересов общим — вопрос совпадения интересов организации как инсти­тута и личных интересов людей, которые в ней рабо­тают. Если происходит рассогласование интересов различных социальных групп внутри предприятия, то последствия для фирмы могут оказаться самыми пагубными.

Вознаграждение персонала — Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. Это прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия.
Он рассматривает также различные способы компен­саций, такие как повременная ставка, поурочная (ак­кордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы.

Централизация — одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. У живого орга­низма все органы и системы выполняют конкретные функции и управляются единым органом. Поэтому и в организации управление должно осуществляться толь­ко руководством, а подчиненным не следует прини­мать участия в управлении.

Скалярная цепь — иерархия управления и ка­налы коммуникации, соединяющие все уровни управ­ления. Для того чтобы сохранить возможность конт­роля и избежать при этом излишней потери времени, Файоль предлагает использовать систему делегирова­ния прав и ответственности подчиненным по осуще­ствлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ран­га позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.

Порядок — это совокупность материального порядка и социального порядка. Понятие порядка, по Файолю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов орга­низации. Чтобы лучше контролировать деятельность работников, Файоль предлагал создавать такие орга­низационные схемы, которые позволят иметь постоян­ную информацию о людях, трудящихся в данной фирме.

Справедливость — хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных спра­ведливым и благородным, каждый руководитель дол­жен помнить и о дисциплине.

Стабильность состава персонала — имеет от­ношение к проблемам планирования кадров, совер­шенствования методов управления и текучести рабо­чей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке, т. е. он выделял адаптационный период.

Инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Файоль полагал, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий.

Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждал тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

Основателем научной школы «человеческих отношений» является Элтон Мэйо, который в 1924 г. провел так называемые «хотторнские эксперименты». На заводе «Western Electric» в Хотторне Мэйо иссле­довал влияние условий труда на производительность труда. В ходе исследования он обнаружил, что произ­водительность труда работниц цеха, где непосредственно работали ученые, существенно возросла. Это произошло потому, что работницы оценили внимание и заботу, которые по отношению к ним проявили исследовате­ли, объясняя смысл проводимых работ и обращаясь за советом по поводу некоторых исследовательских задач. Такое отношение было воспринято работница­ми как мотивирующий фактор, бригада задействовала методы группового психологического воздействия на нерадивых работниц, стараясь ответить высокими ре­зультатами на человеческое отношение. Гуманизация трудовых отношений, частичное соучастие в принятии решений, групповые методы психологического воздей­ствия в коллективе — это основные принципы кон­цепции человеческих отношений. Гарантией реализа­ции такого подхода в управлении персоналом на про­изводстве могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, выражавшаяся в деятельности профессиональных союзов, построение системы со­циального партнерства, разработка целенаправленной политики занятости (получившей впоследствии назва­ние «пассивной»).

Сегодня особенно актуальна концепция управ­ления так называемыми человеческими ресурсами, т. е. тот самый персонал фирмы, который мыслится в качестве социально-экономического фактора. В отли­чие от прочих производственно-экономических ресур­сов, человеческий ресурс обладает еще и сугубо чело­веческими качествами, т.е. способен к восприятию мотивации и самомотивации, а также может самосто­ятельно влиять на деятельность фирмы. Теоретики управления человеческими ресурсами считают, что оно отличается от управления персоналом следующими чертами.

В отличие от управления персоналом управле­ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую поли­тику более активной. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, свя­занных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестици­ях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат.

Новая система кадрового менеджмента предпола­гает сильную и адаптивную корпоративную культуру.