Метод сильных и слабых сигналов

Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование

На рисунке 5.2 указаны факторы, оказывающие решающее влияние на формирование различных вариантов портфелей стратегий. Среди перечня этих факторов (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.

Рис. 5.2. Факторы, оказывающие решающее влияние на формирование портфеля стратегий

Особенно важен тот факт, что необходима не просто констатация текущего состояния этих факторов, а прогнозирование их изменения на планируемый период. Например, при рассмотрении фактора «технология» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых.

При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попытаться предугадать возможные действия органов государственного (муниципального) управления и их последствия для организации. Такое прогнозирование может осуществляться с применением метода сильных и слабых сигналов, экстраполяционных, причинно-следственных, субъективных и иных методов прогнозирования¹.

Метод сильных и слабых сигналов основан на идеологии стратегического управления: организация должна стремиться предвидеть воздействия на нее со стороны внешней среды и пытаться заранее на них реагировать (минимизируя возможный ущерб или максимизируя возможную прибыль). Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т. е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т. е. еще до их наступления.

Для этого необходимо:

· установление постоянного наблюдения за всеми тенденциями во внешней среде;

· доведение до высшего руководства результатов анализа полученных тенденций с оценкой их важности для организации и срочности реагирования на них на регулярных совещаниях и по мере необходимости;

· распределение высшим руководством совместно с аналитиками всех задач, порождаемых тенденциями, на четыре категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

· передача сложных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо в случае необходимости специальным группам;

· контроль за принятием решений со стороны высшего руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

· периодический пересмотр и обновление высшим руководством списка проблем и их приоритетности.