2014-02-05
19907
Рис. Поле стратегии конкурентной борьбы
Таблица Характерные признаки конкурентных стратегий по Юданову
| Признак | Коммутанты («мыши») | Патиенты («лисы») | Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты») | Эксплеренты («ласточки») |
| Тип бизнеса | Стандартный | Специализирован. | Стандартный | Специализирован. |
| Профиль производства | Универсальное мелкое | Специализирован. | Массовое | Экспериментал. |
| Размер компаний | Мелкие | Крупные, средние, мелкие | Крупные | Средние, мелкие |
| Устойчивость компаний | Низкая | Высокая | Высокая | Низкая |
| Расходы на НИОКР | Низкие | Средние | Высокие | Высокие |
| Факторы силы в конкурентной борьбе | Гибкость, многочисленность | Приспособленность к особому рынку | Высокая производительность | Опережение в нововведениях |
Рис. Схема жизненного цикла фирмы. Темным цветом изображены наиболее устойчивые состояния фирмы, мелкими стрелками – типичные опасности, которые могут преждевременно оборвать ее жизненный путь.
Чаще всего вновь создаваемая фирма относится к типу коммутантов – «серых мышей» экономики. Такое предприятие не обладает ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, но благодаря верному выбору может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если оно проявит достаточную гибкость, то постепенно станет увеличиваться в размерах.
|
|
|
И в этом случае фирме следует сменить стратегию, т.к. «мышь-переросток» не выдержит конкуренции на насыщенном рынке и чаще всего обречена. Скорее всего, ей следует вовремя превратиться в специализированную фирму – патиента, или «хитрую лису». Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты: как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им ее не догнать.
Если патиент укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента, выходя на национальный или даже международный уровень, он либо окончательно закрепляется в своей нише (и заканчивает свой рост), либо переходит в сферу массового производства. Таким образом, он превращается в виолента – «гордого льва», удовлетворяющего своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг.
Другой способ «выхода в дамки» – создание и развитие пионерской компании- эксплерента, «первой ласточки» бизнеса. Здесь создатели компании, нарушая сложившиеся стереотипы потребителей и бизнес-традиции, вынуждены длительное время преодолевать инерцию рынка. По данным по США за 1980-е гг., в 85 случаях из 100 такая затея заканчивается банкротством, но… в случае успеха на долю «ласточки» выпадает огромный технический и финансовый успех. Компания попадает на волну динамично растущего спроса и с определенного момента может приступить к массовому производству.
|
|
|
Далее развитие фирмы происходит в рамках виолентной стратегии. Состояние «гордого льва» постепенно сменяется более статичной ролью «могучего слона», действующего уже в условиях не растущего спроса, а насыщенного рынка. И, чтобы не зависеть от сбыта единственного товара, предприятие проникает в новые сферы, стремясь везде занять ведущие позиции. Если оно справляется – его положение очень устойчиво: компания может пребывать в нем до столетия и больше.
Но возможно и неблагоприятное стечение обстоятельств: фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Такой «неповоротливый бегемот» благодаря своей мощи может еще долго агонизировать. Однако рано или поздно наступает развязка: либо фирма избавляется от «лишнего груза» и переходит в стадию «слона», либо поглощается более удачливыми конкурентами, что знаменует конец фирмы.
Таким образом, количество вариантов положительной динамики развития фирм ограничивается следующим:
1. коммутант → патиент → виолент;
2. эксплерент → патиент → виолент;
3. эксплерент → виолент.
Исходя из этой схемы, руководство любой фирмы для разработки стратегии должна определиться с ответами на следующие вопросы:
1. К какому стратегическому типу относится фирма в настоящее время?
2. Какие возможны сценарии ее дальнейшего развития, в желательном и нежелательном направлении?
3. Что необходимо сделать для развития фирмы в нужном направлении?
Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов
Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от рациональности организационной формы инноватора (фирмы). Специалисты в инновационной деятельности рассматривает 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты (рис. 1).
Рис. 1. Сегменты рынка для различных форм инноваторов
Условные обозначения: А-А — стандартный бизнес; Б-Б — специализированный бизнес;
1 — сегмент виоленты; 2 — сегмент эксплеренты; 3 — сегмент коммутанты;
4 — сегмент патиенты.
Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.
Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).
Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.
Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.
Их девиз: «Дорого, зато хорошо».
Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.
Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.
Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.
|
|
|
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» — лозунг коммутантов.
Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.
Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Джинентек») и другие.
Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.
Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Матрица «Издержки — потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рис. 2.
Рис. 2. Матрица «Издержки — потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов
Анализ рис.2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себе стоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инновации в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).
|
|
|
Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые товары.
В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) «Дженерал моторе», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тойота», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:
а) диверсификация выпускаемых товаров;
б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
д) развитие международной интеграции и кооперирования;
е) повышение качества управленческого решения и др.
Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».
В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».
