Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. При этом применяются стандартные процедуры: расходная часть бюджета уменьшается до предельно допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов.
Применение стратегии снятия урожая целесообразно, когда:
- долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
- восстанавливать деятельность слишком дорого или невыгодно;
- сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;
- организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
|
|
- данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;
- данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.
8.4. Стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат (табл.8.1).
8.5. Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях
Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называют такие, для которых характерно следующие признаки:
- отсутствие единственного лидера;
- большое число относительно небольших конкурентов.
- относительно низкие входные барьеры;
- разбросанность потребителей по регионам;
- высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
- относительно небольшое количество потребителей;
- местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.
Таблица 8.1
Характеристики стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии.
Стадия ЖЦО | Характеристика стадии | Возможные стратегии |
2 | ||
1. Зарождение | «Правила игры» не сформированы; точно не известны доминантная технология, параметры рынка и потребности клиентов, поставщики; отсутствуют отраслевые стандарты, отраслевые лидеры; будущее организации определяется в большей степени адекватностью выбора стратегии | Начало нового бизнеса посредством: 1) создания бизнеса «с нуля» 2) создания совместного предприятия (в т.ч. слияния) 3) покупки организации |
2. Рост | Происходит формирование отрасли; основной акцент в конкурентной борьбе – захват рыночной доли; основная сложность – планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков | 1) Концентрация усилий 2) Прямая и обратная вертикальная интеграция 3) Наступательные стратегии 4) Поглощения |
2.1. Замедле-ние роста | Отрасль сформировалась; определились лидеры, последователи и т.д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоений | 1) Создание инновационных организаций |
3. Зрелость | Снижается отраслевая прибыльность; конкуренция усиливается и приобретает новые формы, т.к. привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов | 1) Связанная диверсификация 2) Несвязанная диверсификация 3) Создание инновационных организаций 4) Также наступательные стратегии |
4. Закат | Увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций | 1) Оборонительная стратегия 2) Стратегия агрессивной защиты 3) Немедленный выход посредством продажи или ликвидации 4) Стратегия «снятия урожая |
Примеры фрагментарных отраслей: гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники и т. д.
|
|
Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:
- разработка и использование стандартных услуг;
- увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
- узкая продуктовая линия;
- обслуживание узкого круга клиентов;
- работа в рамках узкой географической территории.
8.6. Стратегии конкуренции на международных рынках
Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса:
- стремление найти новые рынки сбыта;
- желание снизить себестоимость продукции;
- намерение осуществить вертикальную интеграцию.
На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:
- различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т. д.;
- колебания обменных курсов;
- государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;
- различия в культурах.
Выделяют несколько типов интернациональных стратегий:
- предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т. д.;
- производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;
- удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;
- удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.
8.7. Оценка выполнения стратегии
Цель стратегического контроллинга - это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.
Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних источниках его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экономических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления (схема 5.2).
|
|
Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.
При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Если качественная цель предприятия – предотвращение кризисной ситуации, то основными количественными целями могут быть, например, показатели, представленные в табл.8.2.
Таблица 8.2
Примерный перечень основных целевых параметров предприятия
Примерные цели производительности | Выбранные цели успеха | Целевые параметры финансовые цели |
1 | 2 | 3 |
- вид и структура программы производства и сбыта - доля рынка - производственные и складские мощности - производственный и сбытовой объем - конкурентоспособность продукции - местоположение производства - пути сбыта и т.д. | - объем и структура оборота - создание стоимости - структура расходов - прибыль/рентабельность - дивиденды и т.д. | - финансовая структура -структура и объем программы инвестиций и финансирования -объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность предприятия -платежеспособность и т.д. |
Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача стратегического контроллинга). Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность ее достижения. Для разработки «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются:
|
|
- стратегические качественные и количественные цели;
- «критические» внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача контроллинга);
«узкие» и слабые места на стратегически важных участках (задача контроллинга).