2014-02-05
330
Дело в том, что франчайзинговая система ограничивает инициативу франчайзи, поскольку он должен действовать в соответствии с правилами и положениями установленными франчайзором. Залог успеха франчайзинговой системы - в однообразие продукта/услуги во всех франшизных предприятиях.
Франчайзи жгут вносить свои предложения, но они не могут менять систему.
Другая: отрицательная сторона - слабая поддержка или не предоставление её вообще, со стороны франчайзора.
Бизнес франчайзи во многом зависит от финансовой прочности франчайзора Если тот объявит себя банкротом, франшиза может быть аннулирована.
Виды франчайзинга: производственный, товарный, бизнес-формат.
Суть производственного франчайзинга - в том, что франчайзи покупает у франчайзора технологии и сырьё дня изготовления определенного продукта Классический пример производство сладких напитков с использованием концентратов и технологий компании Coca-Cola.
При товарном франчайзинге франчайзором обычно является крупный производитель, который предоставляет право на продажу и сервисное обслуживание товаров соответствующей марки дилеру - франчайзи. При этом франчайзи работает под торговой маркой франчайзора. Товарный франчайзинг распространен в розничной торговле.
Франчайзинг бизнес-формата предполагает покупку лицензии на полную технологию организации и ведение бизнеса Этот вид франчайзинга, широко применяется в сферах быстрого питания, бытового обслуживания, отдельного бизнеса и т. д.
Ситуация в Украине.Существует довольно много факторов сдерживающих развитие франчайзинга в Украине (законодательство, менталитет, ограниченный доступ к финансовым ресурсам и т.п.), но уже сейчас можно назвать ряд компаний, работающих в этой сфере.
В общественном питании это "Ростик'с", «Пицца Челентано», «Картопляна Хата» и мн. др.
В розничной торговле «Span Ukraine», «Арго Трейдинг», «Laura Ashley», торговый дом «Чай, Кофе», Украинская мебельная группа «Венетто» и др. Пока, что преобладает покупка отечественными компаниями западной франшизы. Украинских же франчайзеров еще слишком мало, и их прирост незначителен.
Вследствие молодости украинского бизнеса многие отечественные компании еще не обладают авторитетной торговой маркой, отлаженными бизнес технологиями, уникальными стилем, имиджем и методами работы, позволяющими потребителям безошибочно отличить этот бизнес от аналогов.
Тема 8. Функциональные стратегии. Оценка выполнения
стратегии
8.1. Наступательные и оборонительные стратегии
Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:
- наступление на сильные стороны конкурента;
- наступление на слабые стороны конкурента;
- многоплановое наступление;
- захват стратегических рубежей;
- «партизанские нападения»;
- упреждающие действия.
· Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
- возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
- возможность свести к нулю конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
- снижение цен;
- использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
- наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
· Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:
ü развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
ü работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
ü концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
ü концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
ü создание товаров, которые смогут заполнить «пробелы» в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.
· Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т.д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
· Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.
· Идеология стратегии «партизанского нападения» - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры «партизанского нападения»: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.
· Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить. Пример: наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса - мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.
Если организация подверглась «нападению», она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Первый путь защиты:
ü неуклонное укрепление конкурентной позиции:
ü расширение продуктовой линии с целью ликвидации ниш для атакующих;
ü запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
ü поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
ü заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
ü предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
ü бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
ü мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
ü сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
ü увеличение сроков гарантии;
ü активное патентование перспективных технологий;
ü участие в разработке и освоении новых технологий;
ü минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.
Второй путь защиты - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:
ü делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
ü делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
ü распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
ü делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
ü резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.
8.2. Стратегия вертикальной интеграции
Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины «пути» организации называется стратегией вертикальной интеграции (рисунок). Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед - к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция)
С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция - способ укрепления связи "организация - поддерживающие отрасли".
Рис.8.1. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"
Примеры вертикальной интеграции.
Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети.
Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина.
Достоинство вертикальной интеграц ии – возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост "в длину»).
Недостатки вертикальной интеграции:
- она требует инвестиций;
- она увеличивает риск для всей организаци, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;
- сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;
- оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.
8.3. Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции
Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald’s, Gillette, Xerox. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер - организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.
