2014-02-05
6120
Для того чтобы разработанные планы были реализованы, менеджерам необходимо организовать их реализацию. В этом вопросе речь идет о такой функции менеджмента, как организация. Можно выделить две составляющие этой функции:
1)построение организационной структуры;
2)установление формальных обязанностей, полномочий между подразделениями и работниками предприятия.
Руководитель предприятия формирует отделы, подразделения, службы и т.п. и определяет им круг обязанностей. Менеджеры, возглавляющие отделы, подразделения, наделяются правами.
Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач соответствующими (или определенными) полномочиями.
Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемые подчиненному устно.
Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия. Этот принцип означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинен, т.е. получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним.
Численность подчиненных, которыми сможет управлять один человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещения рабочих мест, возможностей менеджера, способностей работников и др.. Психологи после долгих и тщательных исследований установили, что с учетом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчиненных 7±2.
Обратной стороной полномочий выступает ответственность.
Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Между полномочиями и ответственностью должно быть соответствие, означающее, что работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в круг его полномочий. Круг полномочий есть компетенция.
Можно выделить линейные и аппаратные полномочия.
Линейные связаны с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчиненных, на основе принятых решений, правил, приказов, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые линии (связи) подчиненности, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.
Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности, организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими штабные (аппаратные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п. Например, кадровые службы разрабатывают советы и рекомендации всем подразделениям по вопросам найма, оценки, тестирования претендентов на должность, ведут документацию по личному составу, принимают участие в определении квалификационного уровня работников и т.д.
В пределах конкретного подразделения - линейного или штабного - отношения между менеджерами и подчиненными осуществляются на линейной основе.
Делегирование полномочий является процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.
Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:
·определение основных направлений развития;
·утверждение отчетов и результатов работы;
·принятие устава и внесение изменений в него;
·избрание членов исполнительных и ревизионных органов;
·утверждение документов и издание приказов;
·изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;
·принятие решения о ликвидации предприятия;
·увольнение сотрудников и др.
При делегировании должны соблюдаться три взаимосвязанных правила для того, чтобы данный процесс был успешным:
1.Каждому исполнителю ставится комплекс задач с учетом его квалификации, знаний и опыта.
2.Определяются конкретные обязанности.
3.Исполнители наделяются необходимыми правами.
Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно, когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:
·Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов.
• Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
• Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.
Делегирование бывает эффективным, если руководство следует принципу объема полномочий, который соответствует делегированной ответственности.
Современный административный аппарат выполняет так много функций, что все их невозможно перечислить. Но можно классифицировать штабной аппарат, с учётом функций, которые он выполняет. Выделяют следующие типы штабного аппарата: консультативный аппарат; обслуживающий аппарат; личный аппарат.
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ – это аппарат, который задействуется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации. Руководство в этом случае может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе, и таким образом сформировать консультативный аппарат. Направления: юриспруденция, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации, консультирование линейных руководителей и др.
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ – это аппарат, который выполняет определённые услуги: финансовый отдел, плановый отдел, отдел связи с общественностью, отдел кадров и др.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ – это разновидность обслуживающего аппарата, и чаще всего состоит из секретарей и помощников. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Члены личного аппарата никаких формальных полномочий не имеют, но концентрируют в «своих руках» достаточно большой объём власти, посредством планирования назначений, фильтрования информации и т.д.
Среди разновидностей штабных полномочий, можно выделить следующие: рекомендательные, обязательные согласовательные, параллельные полномочия; функциональные полномочия.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это когда штабные полномочия сводятся к рекомендациям. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультационному аппарату, когда потребуются его знания, но линейное руководство может выполнить (решить задачу) по своему усмотрению, даже не ставя аппарат в известность.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ – это когда штабной аппарат испытывает трудности в общении с линейным руководством. В этом случае фирма расширяет полномочия аппарата, до обязательных согласований с ним каких либо решений.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это когда высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью данных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок. Во многих компаниях принято использование параллельных полномочий для контроля финансовых расходов (требуется как минимум две подписи в случаи крупных покупок: первого руководителя и главного бухгалтера).
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это когда создаётся некий аппарат позволяющий устранять различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Данный аппарат может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.
Эффективная организация распределения полномочий.
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распространять полномочия. Оно должно так же эффективно выполнять этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создаёт проблемы для каждой последующей функции.
Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности.
Традиционно к линейной деятельности относятся: финансы, производство и сбыт (маркетинг).
Для линейно деятельности характерно соблюдение двух основных принципов: принципов единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
ЕДИНОНАЧАЛИЕ – это принцип, заключающийся в том, что подчинённый отвечает только перед одним начальником и получает приказы только от одного начальника.
Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия, утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина. Полномочия тоже принимаются от одного начальника. Чем полнее будут официальные отношения между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Не случайно А. Файоль включил в свои 14 принципов организации.
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – это принцип, устанавливающий количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Величина нормы управляемости сегодня варьируется в широких пределах, но наилучшей считается от 7 до 10 подчинённых.
Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Но в ряде случае руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчинённые – уклоняться от дополнительной ответственности.
Можно выделить пять основных причин нежелания руководителя делегировать полномочия:
· Заблуждение «Я это сделаю лучше».
· Отсутствие способности руководить.
· Отсутствие доверия к подчинённым.
· Боязнь риска.
· Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Можно выделить шесть основных причин, по которым подчинённые избегают ответственности и блокируют делегирование:
· Подчинённые считают удобнее спросить начальника, что делать, чем самим решить проблему.
· Подчинённые боятся критики за совершённые ошибки.
· У подчинённого зачастую отсутствуют информационные ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
· У подчинённого уже больше работы, чем он может сделать или он так считает.
· У подчинённого отсутствует уверенность в себе.
· Подчинённому не предлагается, каких либо дополнительных стимулов и ответственности.
Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия ставит предел собственной карьере. Закон Паркенсона, – «У каждого человека есть свой предел карьеры». Факт, что делегирование оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия.
Для преодоления препятствий возникающих при делегировании следует:
· Создать систему контроля, с целью обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинённым. Кроме того, большую часть неуверенности подчинённых можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчинённого, чтобы указать на недостатки в работе.
· Иметь надёжный обмен информации. В спешки руководитель может бегло изложить, что он хочет. Подчинённый может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупо. Есть армейская аксиома: «любой приказ, который может быть неправильно понят, принимается неправильно». Должно быть понятное изложение подчинённым их задачи, обязанностей и пределов полномочий.
· Соблюдать принцип соответствия между полномочиями (правами) и обязанностью. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных полномочий. На практике принцип соответствия часто нарушается.
· Иметь положительные стимулы для передачи полномочий.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего её. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях чётко выраженного желания расширить ответственность подчинённых не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Эти вознаграждения могут выступить почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – всё это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждения обоснована тем, что подчинённый видит чёткую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей.
VП. Кадровый менеджмент.
Понятие кадрового менеджмента.
При определении целей организации потребность в людях, ничуть не меньше, чем в оборудовании и материалах.
Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:
1. Планирование будущих потребностей в людских ресурсах. Данный этап состоит из трех составляющих:
а) оценка наличных кадров;
б) оценка будущих потребностей;
в) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.
2. Набор персонала и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Набор может быть извне (объявление в газете, обращение в агентство, ежегодные ярмарки рабочих мест, направление людей на специальные курсы) и изнутри (продвижение работников по службе). Хорошим методом считается метод обращения к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
3. Отбор лучших представителей из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.
Испытания – это изменение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.
Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований.
Но существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, или тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним.
Кроме того, проводящие интервью отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.
4. Определение зарплаты и льгот в целях создания влияния на решения людей о поступлении на работу, прогулы, о том, сколько они должны производить и т.д.
5. Профориентация и адаптация нанятых работников. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Организация использует ряд способов для того, чтобы человек быстрее адаптировался.
6. Обучение трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Основные требования к обучению сводятся к следующему:
- люди должны понимать, каким образом обучение повысит производительность труда и их собственное удовлетворение работой;
- руководство должно создать благоприятствующий обучению климат;
- участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше;
- необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
7. Оценка трудовой деятельности служит трем целям:
- административной;
- информационной;
- мотивационной.
Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или увольнение.
Информационные функции – информирование работников об относительном уровне их работы.
Хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.
8. Движение кадров. Разработка методов перемещения работников на другие должности или участки работы для развития их профессионального опыта, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе ведется для того, чтобы руководящие работники овладели необходимыми умениями и навыками.
Методами подготовки кадров являются: организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, а также курсы и семинары по проблемам управления.
Формирование кадровой службы.
Среди наиболее значимых задач кадровой службы предприятия можно отметить:
- помощь фирме в движении ее целей;
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;
- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
- сохранение хорошего морального климата.
Можно выделить два типа структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимаются разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий.
Линейная структура – менеджеры - практики, реализую конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.
При проектировании проектной структуры управления персоналом следует учитывать:
1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом, либо это станет предметом заботы и учета на высшем уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом, либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами; либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, набора персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом:
- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);
- компенсации и пособия;
- обучение, повышение квалификации;
- трудовые отношения.
Важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы соответствовала проектируемой структуре организации и была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом множество данных о персонале организации: личные дела, карточки по учету кадров, приказы о назначениях, перемещениях, командировках, увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения.
Кадровое и управленческое делопроизводство, прежде всего, включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же моет относиться информация о расчете зарплаты.
Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализации и контролю.
Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.
Основная задача организации на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако, не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.
Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.
Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, то руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.
Задачи кадровой службы – выработка направления кадровой работы, представления о целях работы с персоналом, конкретизация задач с учетом фактических условий существования организации.
Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в подавляющем большинстве вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы – основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделение.
Но отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.
Менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы принципов работы с персоналом, формирования корпоративных принципов, и просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.
Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:
1. Подготовка организационного проекта:
- проектирование организационной структуры;
- расчет потребности в персонале;
Анализ кадровой ситуации в регионе;
- разработка системы стимулирования труда.
2. Формирование кадрового состава:
- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов:
- определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.
3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
- формирование самой кадровой службы (организационной структур, набор состава);
- разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.
Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста организации.
Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста
Наиболее важным может быть вопрос о привлечении нового персонала. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумать вопросы изменения организационной структуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Особенно важен для кадрового менеджера вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова и др.
Описание желаемого сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах и функциональных подструктурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.
Важным аспектом описания сотрудников является выделения способов идентификации штатов и испытания при приеме на работу.
Описание правил поведения в организации может включать:
- осознание себя и своего места в организации;
- ценности и нормы;
- коммуникационную систему и язык общения;
- критерии и правила распределения статуса и власти;
- правила неформальных отношений;
- внешний вид, одежду, презентацию себя на работе;
- отношение ко времени и его использование;
- взаимоотношения между людьми;
- трудовую этику и мотивирование.
Для удержания и укрепления корпоративной культуры необходимо выполнять следующие требования:
- принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру;
- формализовать правила и нормы поведения;
-наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.
Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит также от ее силы. Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.
Задачи кадровой службы на стадии слияний и поглощений.
Процесс слияния – важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Причиной неудач во время объединений компаний могут быть:
- некачественное планирование;
- недооценка различий между оргкультурами компаний;
- недостаточность организационной структуры и системы управления;
- сопротивление персонала изменениям.
Стадия предварительного планирования 100 дней до слияния.
Задачи кадрового менеджмента:
1. Организовать так называемый штаб слияния для разработки плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ.
2. Систематически сопоставлять корпоративные культуры объединяющихся организаций и выделять существенные различия:
- количество уровней управления;
- стили управления;
- суть существующих правил и процедур;
- корпоративные ценности;
- системы контроля и отчетности;
- системы мотивирования;
-кадровая политика;
- степень открытости организации.
3. Разработать и организовать концепцию информационного обеспечения процесса слияния.
4. Разработать план реорганизации кадров.
Стадия переходного периода 100 дней после слияния.
Служащие обеих компаний испытывают неуверенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Задачей руководства на этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. На этой стадии должно стать недопущение подобной ситуации. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначений и структурных реорганизаций. Проблема состоит в том, что многим руководителям поглощаемой компании придется увольняться или же получить менее перспективные места.
Способ избегания раскола команды «на своих и чужих» - это введение представителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в сторонников преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специалистов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых состоит в выделении необходимого набора управленческих навыков и умений. На этой стадии можно привлечь внешних специалистов для объективной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур.
Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, его необходимо заранее проинформировать и согласовать сроки отставки. Сокращаемые создают рекламу компании, и от политики руководства зависит, будет она добрая или нет. Часто при решении кадровых вопросов стороны настаивают на непримиримом торге по принципу «отступить – значит проиграть». Естественно, что партнеры должны прислушиваться друг к другу и находить компромиссы.
Стадия выравнивания различий. После того, кА прошло примерно погода после слияния, центральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд, взаимодействие специалистов различных служб и подразделений.
Менеджерам надо быть готовым к сопротивлению персонала, попыткам сломать укоренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности нововведений и силе оргкультуры. Успешность введения характеризуется количеством сотрудников, отождествляющих себя с данной культурой.
Стадия зрелой интеграции включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года.
Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса.
Если предприятием не был найден новый товар и подготовленный к выводу на рынок старый товар выработал свой ресурс, то предприятие переходит на стадию спада. Часто ситуация кризиса сопровождается неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
В такой ситуации управленческий персонал должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления;
- поиск инвестиций под конкретный проект, то есть перестройка производства без смены руководителя.
Для преодоления возникшего кризиса и во втором и в третьем случаях особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение как минимум, двух проблем:
- рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации;
- и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.
Таким образом ситуация кризиса человеческой составляющей обусловливается извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.
Для выживания организации необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал будет нуждаться в стиле отношений, ориентированном на лидера.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса является желание и ориентированность работников на изменения.
