Определение и типология кризисных ситуаций

Кризис – это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т.п.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать:

- технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

- социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

- финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

- организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

- информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

- кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге все кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Кризис в компании созревает длительный период времени, прежде чем компания станет банкротом и проходит ряд этапов:

1) кризис стратегии;

2) кризис результатов деятельности;

3) кризис ликвидности.

Во многих странах разработаны показатели, позволяющие выявить симптомы кризиса. К ним относятся:

- в области финансовых ресурсов – ставка доходности собственного капитала, ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

- в области сбыта – степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

- в области материально-технического снабжения – материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность их хранения на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;

- в области организации труда – интенсивность труда, производительность труда. Уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры.

Результатом кризиса стратегии является кризис ликвидности, т.к. банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков.

При качественном управлении, ориентированном на предотвращение причин возникновения кризиса, кризис может быть выявлен на ранних стадиях.

Своевременная ликвидация причин, вызвавших кризис стратегии – это основа кризисного управления, которое строится на достоверной информации об изменениях внешнего окружения компании. Такая информация при условии ее качественной оценки позволяет использовать предоставляемые внешней средой конкурентные преимущества, включающие в себя:

1) производство конкурентоспособного продукта;

2) эффективное взаимодействие с поставщиками;

3) эффективные каналы распределения продукции;

4) эффективный менеджмент;

5) высококвалифицированный персонал и др.

Диагностика финансово-экономического состояния позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины попадания предприятий в «зону неплатежеспособности».

Общие причины – низкая конкурентоспособность, несвоевременное поступление выручки от продажи ликвидных товаров, дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию, большие расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, задолженность предприятий перед предприятиями-монополистами и т.д.

Типовые причины – отсутствие или неправильное ведение платежного календаря; включение в себестоимость реализованной продукции затрат, не связанных с ее производством и реализацией, которые приводят к образованию убытков от основной производственной деятельности; неэффективное управление имущественным комплексом.

Понятие и задачи антикризисного управления.

Кризис – это событие, которого любая организация желает избежать или уменьшить последствия его воздействия.

Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в своей производственно-хозяйственной деятельности в той, или иной мере не испытала на себе кризисные явления, финансовые и экономические проблемы, приводящие к банкротству. Кризис организации не возникает стихийно и внезапно, а созревает длительный период времени и проходит ряд этапов, прежде чем организация станет неплатежеспособной (банкротом).

Различают следующие этапы возникновения кризиса:

- кризис стратегии;

- кризис результатов деятельности;

- кризис ликвидности.

Для того чтобы определить кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины.

Симптомы кризиса проявляются в показателях, отражающих функционирование и развитие организации. К таким показателям, характеризующим положение производственной организации, относят анализ показателей эффективности деятельности, производительности труда, фондоотдачи, использования ресурсов, финансового состояния, а также таких, как текучесть кадров, удовлетворенность трудом, конфликтность и др. Но симптом – это внешнее проявление начала кризиса организации, а к самому кризису приводят причины его возникновения.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения криза в ней можно классифицировать как внешние и внутренние. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится организация, а также воздействием стихии. Внутренние причины зависят от ситуации в самой организации, в ее различных областях, таких как:

- в области финансовых ресурсов;

- в области сбыта;

- в области материально-технического снабжения;

- в области организации труда.

В организациях, чаще всего возникают и рассматриваются экономические или финансовые кризисы. Это кризисы, связанные с деятельностью организации на финансовом рынке. Причинами, могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение в экономике, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования, снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т.п.

Антикризисное управление – это такое управление, которое направлено на устранение возникновения всех вышеперечисленных причин возникновения кризиса, а если таковые возникли, то оно должно организовать работу предприятия по его реабилитации и в дальнейшем – эффективной работы.

В понятие антикризисного управления включаются:

- управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны;

- управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности и продвижения к банкротству;

- любое управление организацией, которое должно иметь антикризисную направленность;

- антикризисное управление, связанное с длительностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации.

Задачи антикризисного управления:

- обеспечение в течение длительного периода конкурентного преимущества;

- сохранение надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

Кризисное управление – это:

- диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

- комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

- бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

- выработка процедур кризисного управления и контроль над их проведением.

Выбор методов финансового оздоровления включает 3 этапа:

1 этап: устранение внешних факторов банкротства.

Цель – доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

Оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствование платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную; проведение других оперативных мероприятий.

2 этап: проведение мероприятий по улучшению финансового состояния.

Цель – обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции.

Применяются следующие методы: установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность; обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов.

При реализации методов второго этапа оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. К ним можно отнести реализацию ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго - и ресурсосберегающих мероприятий.

3 этап: создание стабильной финансовой базы (долгосрочные методы финансового оздоровления).

Применение данного метода требует привлечение дополнительных инвестиций.

Цель – обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе – создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методы финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши; поиск стратегических инвестиций; смена активов под новую продукцию.

Эффективность применения методов финансового оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты кризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

Процесс управления кризисом.

Для управления кризисом предусматривается создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реализацию. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем и возглавляться ответственным директором. Созданная на предприятии кризисная команда переходит к разработке стратегии и программы действий по ее осуществлению.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия. Основными мерами оздоровления организации является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов. Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих воздействий, наиболее характерными для российских организаций. Именно на российских предприятиях кризис в основном сводится к кризису финансов.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно:

1 этап - устранение неплатежеспособности;

2 этап – восстановление финансовой устойчивости;

3 этап – обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.[2]

Практика выхода из типичного финансового кризиса позволила определить схему технологии управленческого воздействия на отдельные элементы бизнес-процессов в организации. Такая технология состоит из последовательных шагов, включающих мероприятия, обеспечивающие выход предприятия из сложившейся ситуации финансового кризиса.

Шаг 1. Мероприятия по совершенствованию организации управления предприятием.

Шаг 2. Мероприятия по сокращению капитальных вложений.

Шаг 3. Мероприятия по рациональному использования производственных запасов и их рациональному объему, обеспечивающему производственный процесс.

Шаг 4. Мероприятия по рационализации производственного процесса, включающие в себя сокращение незавершенного производства, увеличение выпуска рентабельной продукции, закрытие нерентабельного производства и т.п.

Шаг 5. Мероприятия, направленные на снижение производственных и коммерческих затрат.

Шаг 6. Мероприятия по совершенствованию службы маркетинга, обеспечивающие увеличение объема продаж.

Шаг 7. Мероприятия по рациональному движению денежных потоков, а именно – реструктуризация кредиторской задолженности, ускорение оборота денежных средств, анализ динамики дебиторской задолженности.

Шаг 8. Мероприятия по повышению эффективности использования оборудования и использования административных, производственных и складских помещений.

Эффективность применения такой технологии выхода предприятия из финансового кризиса может определяться и путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты кризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации антикризисных процедур.

На современных российских предприятиях все чаще стратегия и технология выхода из экономического или финансового кризиса носит название реструктуризации предприятия. Само понятие реструктуризации уже включает в себя в основном все выше перечисленные мероприятия. Большинство ученых-экономистов трактуют реструктуризацию предприятия как осуществление структурных изменений, последовательных или постепенных преобразований на предприятии. Причинами реструктуризации могут быть как естественный рост предприятия, так и кризисные явления. Поэтому в зависимости от финансово-экономического состояния предприятия и целей реструктуризации выделяют ее виды: естественную, деловую и кризисную. Но мы говорим об управлении кризисом на предприятии, и поэтому следует отметить, что в качестве направлений последовательных изменений в деятельности предприятия можно назвать производственную, организационную, финансовую, юридическую, маркетинговую форму реструктуризации.

Российские предприятия рассматривают реструктуризацию только в качестве антикризисного мероприятия, когда уже кризис неизбежен или наступил, хотя в мировой практике в основном реструктуризация направлена на адаптацию предприятия именно к изменениям рыночных ситуаций, росту конкурентоспособности и мобильности управления [1]. В этом и заключается ошибка многих российских предприятий, так как ее проводят после того как время упущено, и предприятие находится в стадии проведения арбитражных процедур, и в результате реструктуризация не дает желаемого результата, к которому и стремилось предприятие в процессе ее проведения.

Поэтому для достижения эффективности мероприятий реструктуризации предприятию необходимо на первом этапе формировать стратегическое прогнозирование, включающее в себя такие действия как:

- четкая формулировка целей и направления реструктуризации;

- порядок и критерии принятия решений о ее проведении;

- способы реструктуризации;

- средства, необходимые для проведения реструктуризации и механизм финансирования;

- сроки проведения;

- меры, обеспечивающие социальную защиту работников;

- порядок взаимодействия с предприятиями инвесторами и кредиторами;

- перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

V1. Организация взаимодействия и полномочий.