Структуризация по элементам структуры

Структуризация по элементам структуры проводится по следующим пяти аспектам:

1) по разделению труда;

2) по распределению полномочий и ответственности:

3) по связям и отношениям;

4) по способам управления:

5) по уровням управления.

Рассмотрим подробнее.

Классификация по разделению труда в организациях может быть выполнена следующим образом:

а) по характеру разделения труда:

· вертикальное;

· горизонтальное.

б) по признакам разделения труда:

· функциональное;

· технологическое;

· квалификационное;

· предметное.

Распределение полномочий мы уже рассмотрели выше. Давайте взглянем на это с еще одной стороны – с точки зрения централизации и децентрализации. Вопросы централизации и децентрализации полномочий и ответственности особенно остры для организации в следующие периоды ее жизни:

1) организация переросла масштабы малого предприятия;

2) организация стала корпорацией.

В эти периоды проблемы эффективности управления нарастают в связи с ростом масштабов производства.

Связи и отношения в организационной структуре системы управления чаще всего являются комбинацией следующих видов (разд. 5.2):

· линейные (вертикальные);

· штабные или координационные (горизонтальные и вертикальные);

· матричные;

· косвенные.

Связи и отношения могут носить формальный и неформальный характер.

Известны два способа управления в самом общем виде:

· руководить подчиненными непосредственно – линейный способ;

· руководить через промежуточную ступень, через своих заместителей – это функциональный способ (рис. 5.17).

Рис. 5.17. Два способа управления

Первый способ управления – линейный, имеет место тогда, когда исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. Однако в этом случае руководитель единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива и обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно.

Преимущества линейного способа заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности исполнителей. В чистом виде линейный способ наиболее характерен для малых организаций и подразделений. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественного решения от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

Второй способ управления – функциональный значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не с исполнителями индивидуально. Особенно плодотворен именно этот способ управления в том случае, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким функциям, что требует и соответствующей специализации руководителей. При повышении качества и оперативности принятия решений принцип единоначалия в этом случае частично нарушается. Хотя линейные руководители каждого уровня и сохраняют ответственность за деятельность подчиненных им подразделений, но сами они получают директивы как от вышестоящих линейных, так и функциональных руководителей.

Вопреки распространенному мнению, как отмечает Дункан Джек У. (1996), ссылаясь на М. Файоля, всякая власть в первую очередь фун­кциональна. Власть определяется служебным положением, рабочим местом и имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. с иерархией в организации. Руководители не делегируют свои полномочия, так как структура и объем власти заложены в самом проекте организации еще на стадии ее формирования.

В средних и крупных организациях чаще всего используется комби­нация линейного и функционального способов управления (прил. 2–20).

Известны три основные уровня управления или три основные уровня управленческой иерархии в рамках организационной структуры системы управления:

1) высший уровень;

2) средний уровень;

3) нижний уровень.

В пределах каждого уровня в зависимости от типа организационной структуры системы управления могут существовать и другие подуровни (вице-президенты, заместители начальников подразделений, бригадиры и т.д.).

5.4.3. Структуризация по специализации
и дифференциации подразделений

Структуризация организационной структуры по специализации и дифференциации подразделений опирается на четыре классификационные группы:

1) по принципам дифференциации;

2) по сферам деятельности;

3) по способам управления;

4) по видам управления.

Л.И. Евенко (1983), анализируя американские теории управления, считает, что для классификации организационных структур систем управления могут быть использованы четыре принципа дифференциации построения организационных структур:

1) временной;

2) функциональный;

3) продуктовый;

4) территориальный.

Временной принцип дифференциации организационных структур систем управления определяет два основных подхода (Евенко, 1983):

· четкое разделение штабных структур на перспективные и текущие;

· полное выделение деятельности по разработке, освоению и развертыванию производства новых продуктов и операций в новых сферах в самостоятельные отделения (центры прибыли), которые совершенно не занимаются производством уже освоенной и традиционной для данной фирмы серийной продукции.

Содержание остальных принципов дифференциации построения организационных структур самоочевидно.

Сферы деятельности, по которым по О.С. Виханскому и А.И. На­умову (1996) могут специализироваться подразделения, включают три направления:

1) внутрифирменная или вспомогательная (например отдел кадров);

2) сбытовая (например отдел сбыта);

3) продуктовая (например цех электроэлементов).

Способы управления, по которым специализируются подразделения, могут быть классифицированы как:

· линейные;

· функциональные и штабные.

Линейными могут быть определены подразделения, специализирующиеся в рамках разделения труда в области

· снабжения;

· производства;

· сбыта и продаж.

Функциональными или штабными могут быть определены подразделения, специализирующиеся в пяти областях:

· технологической подготовки производства;

· кадров;

· планирования;

· финансов;

· учета (бухгалтерия);

· НИОКР.

Известны следующие виды управления в рамках централизации и децентрализации власти и полномочий, по которым могут быть определены подразделения:

· стратегическое;

· тактическое;

· оперативное (текущее).

Наиболее выражена такая специализация в корпоративных или дивизионных организационных структурах, где стратегическое управление имеет место на уровне подразделений управления корпорации, а оперативное вместе с правами и ответственностью передается на уровень производственных подразделений.