Объект исследования структур управления

Структура, как известно, – это упорядоченность функций, задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Логика исследования структур управления заключается в том, что, к сожалению, эта проблема является слабоструктуризованной, и потому они (структуры) продолжают оставаться объектом теоретических исследований (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Объект теоретических и практических исследований
структур управления

В этой связи целесообразно проанализировать разнообразие накопленных теоретических знаний в области структур. Такой анализ позволит определиться с классификацией управленческих функций и структур, опираясь на эти знания, возможно проведение исследований элементов и компонентов СУ, связей и отношений в процессе управления, а также выявление особенностей таких исследований.

5.2. Основы структурного деления:
признаки, принципы, разделение труда и полномочий

Признаки структуризации. O’Доннел С., Ханан М., Эванс Д., Файоль А., Файоль Г., Евенко Л.И, Русинов Ф.М. и др., исследуя структурное деление, пришли к выводу о том, что существует механизм деления организации на структурные подразделения. Однако следует отметить, что структуры организаций в зависимости от вида деятельности, а также в результате группировок по признакам структуризации (рис. 5.2), разделения труда и распределения полномочий существенно различаются друг от друга.

Рис. 5.2. Логика и иерархия структуризации системы

Рассмотрим подробнее логику структуризации системы. Из девяти сформулированных O’Доннелом (1981) признаков структуризации сис­темы выделим семь основных:

1) количественный;

2) временной;

3) функциональный;

4) территориальный;

5) продуктовый;

6) по технологическому процессу или оборудованию;

7) по типам структуры^[33].

Структуризация на основе количественного признака достигается путем объединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванных исполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Успешность их деятельности зависит лишь от количества рабочей силы. В этом скрыт основной недостаток – специализированные группы персонала эффективнее созданных на количественной основе.

Структуризация по временному признаку представляет собой груп­пировку видов деятельности на временной основе (многосменный ре­жим работы) для нижних уровней организации.

Структуризация по функциям организации (предприятия) основана на группировке видов деятельности в соответствии с ее функциями (производство, сбыт, финансирование и т.д.). Функциональная структуризация или функционализация – это наиболее распространенная форма организации деятельности. Выделяются основные производственные и вспомогательные подразделения, ведущие функциональные подразделения (выполняющие специфические функции, располагающие наибольшими размерами бюджета и численностью) и виды других структурных единиц. Основное преимущество функционализации заключается в профессиональной специализации, способствующей повышению эффективности использования специалистов. Недостатки заключены в свойствах функционализации затушевывать цели предприятия в целом, в преданности работников своему специализированному подразделению, в том, что лишь на высшем уровне руководители обременены ответственностью за получение организацией прибыли.

Структуризация по территориальному или географическому признаку достаточно распространена среди больших территориально диверсифицированных организаций и заключается в том, что все виды де­ятельности на данной территории группируются и подчиняются управляющему. Преимущества в основном определяются экономией средств и высокой эффективностью работы. К основному недостатку можно отнести потребность в большем числе специалистов с общеуправленческими способностями, что неизбежно усложняет контроль со стороны высшего руководства.

Структуризация по продукту или ассортименту продуктов используется достаточно широко и с давних времен крупными организациями с широкой номенклатурой производства. Продуктовая группировка с успехом используется во всех функциональных областях за исключением производства и финансов, когда в определенных ситуациях требуется централизация управления производством и финансами. К основным преимуществам можно отнести следующее: специализация производства и обусловленная этим экономия; управляющие структурными подразделениями наделяются ответственностью за получение прибыли. Недостатки аналогичны недостаткам территориальной структуризации.

Структуризация различных видов деятельности в соответствии с технологическим процессом или типом используемого оборудования применяется весьма часто и основана на том, что производственные цепочки группируются по типовому (крупносерийное и массовое производство) или оригинальному технологическому процессу (мелкосерийное производство). В этом случае структуризация может быть осуществлена по типам оборудования (например, токарный или сборочный участки, это может иметь место и в единичном производстве).

Структуризация по типам структуры заключается в том, что организационная структура может принадлежать одному из четырех типов структуры: иерархической, матричной, параллельной и дуальной.

Совокупность функций и устойчивых связей между ними, реализованная в пространстве организации при распределении полномочий и ответственности, рассматривается как функциональная структура. Пространственная модель функциональной структуры включает в себя структуру и управленческие функции – специфические и основные (рис. 5.3). Функциональная структура является структурообразующей по отношению к организационной структуре. Схема структуры, как из­вестно, включает в себя три ключевых элемента: звено, связь, уровень.

Рис. 5.3. Пространственная модель функциональной структуры

Звено – это графическое изображение должности работника или подразделения и выполняемой здесь функции.

Связь – это графическое изображение траектории взаимодействия должностных лиц и подразделений.

Уровень – это вертикальное расположение звена относительно выс­шего для данной организации органа управления или должностного лица.

Некоторые авторы (Бурков, Ириков, 1994) рассматривают функциональную структуру как «организационный механизм^[34], или механизм функционирования (набор правил, процедур, функций)», включающий в себя «механизмы целеполагания и управления», что в целом не расходится с оценками других авторов роли и места функций в управлении организацией.

Принципы структуризации. Отмечая очевидную сложность струк­туризации, O’Доннел С. (1981) выделил десять принципов внутриподраз­деленческой структуризации или организации подразделений организа­ции. В качестве основных ниже приведены семь принципов внутрипод­разделенческой структуризации:

1) объединения на основе сходства видов и органической взаимосвязи деятельности;

2) заинтересованности руководителя;

3) конкуренции;

4) пресечения конкуренции;

5) трудности без ущербного разделения деятельности;

6) разделения деятельности;

7) функциональной заинтересованности.

Содержательная сторона принципов структуризации подразделений организации вытекает из их определений.

Разделение труда в структуре управления имеет исключительное значение для организации социального организма предприятия. Известно несколько классификаций. Например, Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996), Дункан Джек У. (1996) выделяют два вида разделения труда – вертикальное и горизонтальное. Более предпочтительной является классификация, предложенная специалистами НИИ труда, которая выделяет четыре классификационных признака (Балабан, 1997): функциональный, технологический, квалификационный, предметный (рис. 5.4). Надо иметь в виду, что фактически такое разделение труда носит вертикальный и горизонтальный характер. Рассмотрим подробнее.

Функциональное разделение труда выражается, прежде всего, в выделении специальных функций управления, но не ограничивается им и нередко идет дальше и глубже путем деления управленческих функций на составные части, имеющие самостоятельное назначение.

Рис. 5.4. Типология разделения труда

Технологическое разделение труда предусматривает его расчленение по видам работ и деятельности. В настоящее время принято деление всех служащих на три основные категории: руководителей, специалистов и технических работников, принципиально различающихся между собой видами деятельности (руководство, проектирование, информационное обслуживание). Технологическое разделение осуществляется как размежевание выполнения различных управленческих процессов, находящихся в одной технологической цепочке, или отдельных операций, составляющих один процесс.

Квалификационное разделение труда (разделение по сложности работ в зависимости от квалификации исполнителей) осуществляется вну­три функциональных групп служащих. Предметное разделение труда – это разделение труда на основе видов продукции (товаров, работ и услуг). В основу этого дробления положено закрепление за работником определенного объекта приложения трудовой деятельности. На основе предметного разделения труда могут распределяться должностные обязанности между несколькими специалистами либо техническими исполнителями. Формирование штата линейных руководителей (начальники цехов, производственные мастера и т.д.) осуществляется на базе предметного разделения труда посредством закрепления за ними тех или иных объектов управления.

Основным результатом разделения управленческого труда можно считать три компоненты аппарата управления:

1) структуру;

2) профессионально-должностной состав персонала;

3) специализацию работников (Балабан, 1996).

Распределение полномочий основано на том, что полномочия – это наделение определенного лица правом использовать ресурсы под­разделения, которым он руководит, направлять его усилия на успешное выполнение стоящих перед ним задач. Причем полномочия^[35] делегиру­ются конкретной должности (мастер, начальник бюро, отдела и т.д., что и фиксируется в должностной инструкции), а не конкретному должно­стному лицу. Пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управленческой иерархии. Полномочия на практике очень часто уравнивают с понятием «власть», но она (власть), в отличие от понятия «полномочия», представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на происходящие управленческие процессы в пределах определенных управленческих функций.

Необходимость в делегировании некоторых полномочий и ответст­венности, как считал Дейл Э. (1952), возникает уже в организации чис­ленностью свыше 10 человек; иерархическое делегирование при 50–1000; назначение штабных помощников – 50–300 человек; выделение функ­циональных служб и отделов – 100–400; групповое принятие решения – 100–500; а децентрализация – при численности свыше 500 человек. Другие исследователи считают, что делегирование, децентрализация и департаментизация зависят не только от размера организации, от характера ее внутренней среды, разнообразия номенклатуры продукции, типов связей, объема информационных потоков и т.п. (Чандлер, 1962).

Без скоординированного распределения полномочий между главами структурных подразделений совокупность последних не будет представлять собой сколько-нибудь отлаженный механизм. Вертикальные и горизонтальные должностные связи и отношения, обусловленные распределением полномочий, являются основой упорядоченной управленческой деятельности.

В процессе функционирования каждая должность в силу ее положе­ния в иерархии наделяется определенным набором полномочий, опреде­ляющих характер полномочий. Линейные и штабные полномочия могут иметь следующий характер (рис. 5.5): распределительный, рекоменда­тельный, контрольно-счетный, согласительный. Штабные полномочия, как уже отмечалось, носят также сугубо координационный характер.

Рис. 5.5. Линейные и штабные полномочия

В рамках любой организации выделяются линейные и штабные должностные взаимосвязи. Линейные полномочия означают наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным^[36], а существо штабных полномочий заключается в их совещательном характере (Муни Д., 1951) (рис. 5.6). Линейные и функциональные полномочия связаны с соответствующими способами управления. Штабные полномочия имеют вспомогательное значение. Каждая штабная функция должна быть тесно привязана и дополнять линейную функцию и не может существовать независимо от нее (Кунц Г. и O’Доннел С., 1981).

Рис. 5.6. Линейные и функциональные полномочия
на высшем уровне управления

Линейный и штабной персонал различают по должностным связям. Линейный и штабной характер подразделений определяется исключительно их должностными связями. В то же время линейные и штабные функции могут нести и вспомогательные подразделения, которые представляют собой группировку видов деятельности (бухгалтерия, кадровая служба и т.д.).

Надо иметь в виду еще одно весьма важное обстоятельство, что линия и штаб – это разновидности специализации управленческих функций. Штабные сотрудники в самом деле содействуют выполнению линейными своих управленческих функций. Некоторые авторы утверждают, что штабные сотрудники наделяются «полномочиями по генерации идей», а линейные служащие «полномочиями по руководству».

Связи и отношения в пределах полномочий, помимо линейных и штабных, могут быть классифицированы по относительно самостоятельным видам и содержанию (рис. 5.7). Связи и отношения по видам классифицируются следующим образом:

§ линейные (вертикальные);

§ штабные или координационные (горизонтальные и вертикальные);

§ матричные;

§ косвенные;

§ формальные;

§ неформальные.

Связи координации или штабные связи – это связи, регулируемые в организации целями, политикой и процедурами. Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда – на вопрос «когда» и реже на вопросы – «где» и «кто».

Рис. 5.7. Классификация связей и отношений

Связи и отношения по содержанию могут быть классифицированы^[37] на:

§ экономические;

§ социальные;

§ организационные.

Экономическое, социальное и организационное содержания связей и отношений в процессе управления определяются понятиями:

· экономический интерес;

· удовлетворенность;

· регламентированность.

Связи и отношения, распределение функций определяются следующими документами:

§ стандартом предприятия;

§ положением об отделе, подразделении, службе.

Теснота связей и отношений в пределах функции и между функциями зависит от характера производства и состояния внешней среды. По мнению Вудворт Дж. и ряда других специалистов^[38], для успешного бизнеса в единичном производстве характерно наличие устойчивых межличностных связей и отношений внутри и между функциями, а независимое выполнение функций присуще успешной организации в крупносерийном и массовом производствах. Чем более нестабильна внешняя среда, тем больше потребность во внутрифункциональных (вертикальных) и межфункциональных (горизонтальных) потоках информации.