Общие подходы

Список литературы

Вопросы для обсуждения

1. В какой мере результаты исследования информационного обеспечения могут повлиять на структуры управления?

2. Что бы Вы предложили для улучшения информационной обеспеченности управления в известной вам организации?

3. Корректно ли следующее утверждение: «Рост информационной обеспеченности управления является весьма позитивным явлением и никаких отрицательных последствий не имеет».

4. Какое влияние, на ваш взгляд, оказывает конструкция организационной структуры на качество и эффективность информационного обеспечения управления? Рассмотрите с этих позиций организационные структуры, приведенные в прил. 2.20.

Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. – М.: Высш. шк., 1994. – 446 с.

Дональд Т. Вински. Функции информационных систем управления // Современное управление: Энциклопедический справочник. Том 2. – М.: Издатцентр, 1997. С. 9-4 – 9-9.

Информационное обеспечение интегрированных производственных комплексов. – Л.: Машиностроение. Ленингр. отделение, 1986. – 264 с.

Информационное обеспечение систем управления предприятиями железнодорожного транспорта. – М.: Транспорт, 1980. – 168 с.

Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. – М.: Изд. БЕК, 1997. – 228 с.

Родионов А.Н., Климкин К.А. Проблемы архитектурных построений информационных систем в экономике // Восток России: Проблемы и опыт преобразований: Мат-лы межрегиональной научно-практ. конф. – Хабаровск: ДВАГС, 2000. Вып. 2. С. 162–167.

Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 136 с. – (Сер. Высшее образование).

7. Оценка эффективности
системы управления и ее исследования.
Подходы

Что есть человек и что пользе его? что благо его и что зло его?

Сирах (гл. 18 ст. 7)

Пренебрегающие изучением прошлого обречены на повторение его ошибок. Изучающие прошлое найдут другие способы ошибаться.

Вольтер

Анализ подходов к управлению, существующих на сегодняшний день, раскрывает парадоксальную сущность ситуации в критериальном обеспечении анализа систем управления. С одной стороны, багаж современных знаний об управлении чрезвычайно разносторонен, множество прикладных разработок, использующих теоретическую базу смежных с управлением наук, предлагают практикам широкий арсенал средств и методов от абстрактных законов и правил до конкретных технологий и правил поведения в конкретных ситуациях. С другой стороны, руководители-практики обвиняли и обвиняют науку в неспособности предоставить в их распоряжение пригодный теоретический аппарат для осуществления профессионального управления, систематического анализа труда и его оценки, проектирования и реализации мер адаптации организаций к условиям постоянно изменяющегося внешнего окружения. Желание практиков получить «простые» приемы управления, обеспечивающие долговременную эффективность и устойчивость организации, со стороны теоретиков расценивается как непоследовательное, неполное, неправильное применение разработок, раскрывающих «истинную суть» управления, предлагающих «верные принципы» руководства. Очевидно, что существуют более существенные причины, действительно затрудняющие практическую реализацию теоретически правильных принципов и методов.

Но между тем СУ должны исследоваться, и в этих целях должны использоваться современные знания. Знание основных законов общей теории организации, режимов жизнедеятельности организации, определяющих функционирование систем управления, позволяет исследователю определить подходы к формированию критериев эффективности системы управления в целом как составной части организации, так и ее элементов в частности, подобрать индикаторы, наиболее полно отражающие эффективность функционирования подсистем и элементов СУ. Здесь также рассматриваются основные концепции эффективности, качественные и количественные методы ее оценки.

План

7.1. Объект исследований эффективности системы управления.

7.2. Эффективность системы управления в свете основных законов общей теории организации.

7.3. Режимы жизнедеятельности организации и эффективность системы управления.

7.4. Критерии и методы оценки эффективности систем управления в разрезе факторов эффективности.

7.4. Критерии и методы оценки эффективности систем управления.

7.4.1. Общие подходы.

7.4.2. Концепция эффективности Евенко.

7.4.3. Концепция эффективности организационной структуры Мильнера.

7.4.4. Пространственная модель эффективности управления.

7.4.5. Методы и индикаторы оценки эффективности систем управления в разрезе факторов эффективности.

7.4.5.1. Индикаторы фактора цели управления. Оценка результативности системы управления.

7.4.5.2. Индикаторы фактора «качество организационного поведения». Оценка экономичности управления.

7.4.5.3. Индикаторы фактора «потенциал системы». Оценка адаптивности, управляемости и устойчивости.

7.4.5.4. Индикаторы фактора «рациональность структуры». Оценка эффективности управления.

7.5. Основные источники и методы оценки эффективности исследования системы управления.

7.6. Резюме.

7.7. Тренировочные задания.

7.1. Объект исследований эффективности
системы управления

Оценка эффективности функционирования системы управления, ее элементов и компонентов по-прежнему остается слабоструктуризованной проблемой. Поэтому объектом и предметом теоретических исследований оценки эффективности СУ являются методологические и методические подходы к оценке, факторы влияния, критерии и индикаторы эффективности, влияние на эффективность режимов и стадий жизненного цикла организации и др. Теоретической основой таких исследований являются законы общей теории организации, теории управления и др.

Объектом и предметом практических исследований являются ме­тоды оценки эффективности, состояние СУ, ее подсистем, элементов и компонентов, связей и отношений между ними в процессе функциони­рования. Результатом такой работы, как правило, является формули­рование имеющихся проблем в функционировании СУ, а также выра­ботка мер по устранению выявленных в ходе исследования проблем (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Логика и особенности оценки эффективности
функционирования СУ

7.2. Эффективность системы управления
в свете основных законов общей теории организации

Рассматривая подходы к оценке эффективности системы управления, крайне важно понять, что основные научно обоснованные закономерности организации, описывающие поведение организации как системы в целом, взаимосвязь и взаимозависимость структурных элементов, формирующих организацию, также значимы для системы управления и ее элементов. Эти законы сформулированы в рамках интенсивно развивающейся в настоящее время общей теории организации, основоположником которой стал А.А. Богданов, а в последующем значительный вклад в ее развитие внесли работы Ю.Г. Антомонова, Г.И. Рузави­на, С. Бира и др.

Основные законы, обусловливающие поведение организаций, определены в рамках учебного курса вузов «организационное поведение» (СД.05). Это законы синергии; информированности – упорядоченности; самосохранения; единства анализа (синтеза); развития; композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации; принципы статистической организации; принципы динамической организации.

Ключевыми по степени влияния на систему управления, как неотъемлемой части и организации, являются семь следующих законов:

1. Закон сохранения организации – организация стремится к возрастанию упорядоченности. То есть (применительно к управленческим системам) организация стремится к устойчивости (внутренней стабильности), которая является основой сохранения организации (Рузавин, 1993; Лимаренко, 1989). Во всех случаях действия системы управления можно постоянно наблюдать наличие противоречий между внутренней и внешней мотивировками. Если внутренняя мотивировка субъекта управления примерно совпадает с потенциальными возможностями, а взаимодействие с объектами управления соответствует имеющимся правам и ресурсам, то в этом случае можно говорить о гармонии в системе управления.

Это приводит к выводу о наличии двух критериев:

а) добиватьсявнутренней стабильности системы управления;

б) добиваться стабильности взаимодействия системы с внешней средой.

Исходя из этого одной из основных задач управления является выявление несоответствий системы управления намеченной стратегии.

2. Закон разнообразия, сформулированный Эшби У., гласит, что эффективное «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего, по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации» (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Взаимосвязь разнообразия средств управляющего
и управляемой им ситуации при эффективном управлении по Эшби

Закон разнообразия можно назвать законом уменьшения неопределенностей в СУ, создаваемых как избыточностью, так и недостаточностью информационного разнообразия в процессе принятия управленческих решений.

3. Закон дополнений гласит о том, что наиболее организованы те системы управления, где части взаимно дополняют друг друга, то есть находятся в дополнительных соотношениях (Мильнер, 1983). Закон реализуется через разделение труда, функций и т.д.

4. Закон минимума – устойчивость системы управления зависит от наименьших относительных сопротивлений всех ее частей во всякий момент (Лимаренко А.В., 1989). Описывая взаимоотношения части и целого, закон минимума утверждает, что суммарная устойчивость комплекса есть результат частичных устойчивостей, причем мерилом выступает само неустойчивое звено. Когда система рассогласована, вывести из строя ее можно минимальным усилием. Эту закономерность теории игр широко используют менеджеры и военачальники.

5. Закон взаимодействия с окружающей средой и его критический уровень утверждает, чем более изменчива среда, тем менее устойчива система. И напротив, чем среда консервативнее, тем система незыблемее (Лимаренко, 1989; Бир, 1993). При этом структура объекта управления также консервативна или революционна, жестка или пластична – она повторяет колебания среды, отзываясь на них. Во взаимодействии системы со средой существует некоторый критический уровень управляющих воздействий среды. Если количество информации превысит его, то придет в несоответствие с принципами структурной организации внутри системы. Известно, что растущие административные информационные потоки в течение долгого времени не могут выдержать даже самые опытные руководители.

6. Закон обратной связи гласит, что обратная связь – это объективное явление, свойство системы, позволяющее регулировать будущее поведение прошлым, и рассматривается как входной сигнал о разнице между заданным и фактическим движением, заставляющим второе сближаться с первым (Горский, 1993; Рузавин, 1993; Лимаренко, 1989).

7. Закон тождественности организации и информации утверждает, что организация порождает информацию, и информация является толчком для нее (Горский, 1993; Черняк, 1975). В сущности, информация понимается здесь как ядро организации. Важнейшим условием эффективной управленческой системы является соблюдение закона тождественности организации и информации. Стержневым моментом является связь информации с целями управления. Целесообразно рассматривать два аспекта этой проблемы – внешние цели (цели организации) и внутрисистемные. Сообразуясь с имеющимися в распоряжении субъекта хозяйствования ресурсами, а также в соответствии с законом об обратной связи представляется возможным структурировать информационные потоки, обеспечивающие управление по внешним целям, имея в виду пространственную сложность, взаимообусловленность и взаимозависимость внешних информационных потоков.

Информационные потоки, характеризующие состояние объектов управления и ресурсов, исходя из закона разнообразия, сформулированного Эшби У., могут быть использованы в качестве базовых (регламентирующих) для обеспечения процесса управления по внешним целям организации. Подробнее информационные потоки мы рассматривали в разд. 6.2.2.

Предваряя рассмотрение проблемы эффективности функционирования систем управления, следует подчеркнуть, что игнорирование или непонимание законов организации, неумение или неспособность руководителя учитывать их требования в своей повседневной деятельности имеют негативные последствия.

7.3. Режимы жизнедеятельности организации
и эффективность системы управления

Система управления является как бы нервной системой организации, и все проблемы состояния последней определяют и состояние СУ. Организация в течение всего срока жизни может периодически, в течение неопределенного промежутка времени^[55], находиться в одном из следующих состояний, включающих шесть возможных специфических режимов жизнедеятельности (рис. 7.3): создание, рост, зрелость, упадок (Мильнер, 2001), а также переходный период и развитие (если организация своевременно предпримет действия по выходу из состояния упадка).

Рис. 7.3. Режимы жизнедеятельности организации

Эти режимы имеют множество характеристик, но наиболее существенными являются устойчивость как характеристика предсказуемости поведения и адаптивность как характеристика способности системы гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Режимы жизнедеятельности могут быть разбиты на отдельные этапы жизни. Рассмотрим подробнее эти положения.

Режим создания или этап предпринимательства – это период от момента создания проекта до начала функционирования организации, характеризуется нечеткостью целей и высокими творческими возможностями. Здесь осуществляется создание и взаимная подгонка элементов и компонентов системы управления. При этом устойчивость и адаптивность нарастают.

Режим роста или этап коллективности – этот период характеризуется неформальным общением сотрудников и руководителей, высокой степенью восприимчивости руководителей к новациям подчиненных; формированием структуры управления; высокими обязательствами руководителей и специалистов.

Режим зрелости может быть разделен на два этапа: формализации управления и выработки структуры.

Этап формализации управления – здесь происходит формализация правил, стабилизация структуры, делается упор на эффективность управления и полученных результатов. Этот этап с течением времени может переходить в силу причин различного характера в следующий этап – этап выработки структуры, на котором происходит усложнение структуры, децентрализация прав и полномочий, диверсификация рынков сбыта.

Некоторые авторы, например И.Н. Дроздов (2000), считают, что, с точки зрения стабильности и устойчивости, этот режим может оказаться избыточным. Нам представляется, что в завершении этого периода виноваты не столько указанные причины, сколько процесс энтропии системы. Другими словами, товар, человек и сама организация как совокупность людей подвержены прозаическому старению. Поэтому, чтобы продлить период стабильного функционирования организации, в систему управления должны встраиваться элементы подсистемы саморазвития (ПСС).

Режим или этап упадка характеризуется тем, что организация перестает эффективно функционировать. К этому может привести длительный период стабильной работы организации, не имеющей подсистемы саморазвития или неправильно ее эксплуатирующей. В качестве первых проявлений этого состояния выступают высокая текучесть кадров, рост количества и глубины конфликтов. Итогом такого состояния может стать банкротство и полная утрата имущества. Известны классификации этапа упадка в виде следующих кризисов:

· стратегический – угроза потенциалу развития;

· результатов – несоответствие целям, результатам деятельности;

· ликвидности – опасность потери ликвидности;

· банкротство – не ликвидность, дефицит бюджета организации.

Режим развития – это период, позволяющий организации выйти из кризисного режима или, не дожидаясь его, начать с режима зрелости, основанный на реализации проектов или программ совершенствования организации. Этот режим рассчитан не столько на более высокие результаты по действующим критериям оценок, сколько на переход на новую систему критериев оценки результатов функционирования. Для этого периода, а это переходный период, характерны объективное снижение уровня устойчивости и адаптивности, а также повышение риска потерь доходов. Здесь целесообразно найти ответы на следующие вопросы: как обеспечить устойчивость в процессе изменений, как развиваться, не снижая существенно результатов. Требуется найти довольно шаткий баланс между процессом изменений и ростом риска потерь в этой связи.

Между режимами зрелости или же упадка в случае перехода на режим развития лежит переходный период, проявляющийся при переходе на новую систему ценностей и целей развития. За этим стоят новые правила игры, критерии оценок, новые технологии управления и производства и т.д. Для того чтобы переходный период не затянулся или не стал источником повышения риска убытков, целесообразно провести предварительную работу, которая может включать следующую последовательность действий:

* проблемно ориентированный анализ ситуации в системе управления;

* вычленение приоритетных проблем и их ранжирование по степени важности;

* поиск идей для ликвидации выявленных проблем, конструирование обновленной системы управления;

* формулирование новых целей и критериев оценки их достижения;

* формулирование набора правил поведения системы управления при достижении поставленных целей;

* разработка плана действий.

Режимы жизнедеятельности организации соответствуют определенным типам информационно-поведенческой подсистемы по Виханскому и Наумову (2.3.5.3) или состояниям организации, и эта связь иллюстрируется табл. 7.1.

Таблица 7.1

Взаимосвязь режимов жизнедеятельности организации
и типов ИПП

Режимы жизнедеятельности организации	Типы ИПП
Создание	Развивающийся
Рост	Партнерский
Зрелость	Формальный
Упадок	Нестабильный
Развитие	Развивающийся

Установление этой взаимосвязи позволяет подбирать индикаторы, характеризующие как эффективность функционирования или состояния ИПП системы, так и режим или этап жизнедеятельности, переживаемый организацией в целом.

Таким образом, целесообразно рассматривать жизнедеятельность системы управления как процесс изменений, взлетов и спадов в эффективности, требующий создания и обеспечения подсистемы саморазвития, позволяющей сгладить перепады деловой активности, обусловленные этими факторами. Режимы жизнедеятельности системы управления должны анализироваться и учитываться при исследовании самой системы, а также подсистемы саморазвития.

7.4. Критерии и методы оценки эффективности
систем управления

Вебер М., Тэйлор Ф., Мейо Э., Барнард Ч. и их последователи стре­мились сформулировать понятие «эффективной организации», принци­пы и методы ее построения. Сформулировав раз и навсегда черты «идеальной организации» в виде «бюрократии» (по Веберу), или же, наоборот, модели «участия, гармонии, удовлетворения» (по Мейо, Бернарду и др.), теоретики универсалисты не испытывали необходимости в критериях сравнения и оценки типов систем управления. Для них достаточно было установить «принципы» построения или иные характеристики единственно наилучшей, оптимальной организации и потребовать выполнения этих принципов и достижения идеальных характеристик. Ве­бер М. отмечал, что чисто бюрократический тип административной организации, т.е. монократическая разновидность бюрократии, способен, с чисто технической точки зрения, обеспечить наивысшую степень эффективности и в этом смысле формально является самым рациональным из известных средств осуществления императивного контроля над людьми. Он превосходит любую другую форму по точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Некоторые исследователи, например Неганди А. и Рейман Б., предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с бихейвиористскими (поведенческими) показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования работников профессионалов высшей квалификации). Мотт П. (1972) в своем исследовании государственных ведомств (НАСА, Госдепартамента США и др.) характеризовал их общую эффективность с помощью системы показателей: производительности – эффективности – адаптивности – гибкости, а Гибсон Д. и др. предложили использовать:

в краткосрочном периоде – характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

в среднесрочном периоде – адаптивности и развития организации;

в долгосрочном – выживания.

Теоретики ситуационного проектирования организаций (например Мак-Келви Б., 1976) отметили, что в подсистемах разных типов структур применяемые критерии эффективности должны различаться. Роль критериев адаптивности и гибкости возрастает при усилении динамизма и неопределенности внешней среды. Существуют и другие ситуационные закономерности выбора критериев эффективности оценки организационных решений, адекватные условиям производства и управления, а также характеру поставленных задач.

В методическом плане большинство исследователей сошлись на том, что построение критериев может осуществляться в двух главных направлениях:

1) дедуктивный научно-теоретический анализ сущности организационных систем и выявление показателей эффективности;

2) индуктивное эмпирическое построение связей между характеристиками эффективности организации и определяющими их факторами.