Концепция эффективности Евенко

Л.И. Евенко (1983), анализируя методологические подходы американских теоретиков в области управления, сформулировал концепцию гласящую, что в основу оценки эффективности должна быть положена модель организации как полной системы, критериями оценки которой являются блоки первичных переменных – среды организации, целей и стратегии, технико-производственной базы – с соответствующими им блоками переменных управления.

Блоки переменных управления: критерии внутренней рациональности аппарата управления, критерии оценки потенциала системы, социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы (рис. 7.4). Рассмотрим подробнее эти критерии.

Рис. 7.4. Критерии эффективности системы управления по Евенко

Критерии рациональности аппарата управления чаще всего основаны на оценке состояния информационной системы управления и процессов принятия решений (затрат на переработку информации, скорости решения задач, степени энтропии в системе, степени обеспеченности руководителей информацией, наличия в системе четко сформулированных целей, планов, технологии управленческих работ и т.п.).

Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структуризованных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.

Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, среди которых «степень контроля» управляющими за поведением подчиненных, «степень готовности» (ве­роятности) организации к выполнению специфической задачи, надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени, подверженность организационной системы стрессам. Сюда же могут быть отнесены попытки оценить кадровую политику и уровень подготовки персонала.

Критерии оценки потенциала системы управления часто характеризуются «степенью ее адаптивности и гибкости». По данным Р. Стирза (1975), их используют в 60% случаев – почти вдвое чаще, чем любой другой критерий оценки эффективности. Адаптация наряду с производством и всеми видами его обеспечения во многих случаях относится к «фундаментальным функциям организационных систем». Но важность адаптации к изменениям, по сравнению с укреплением производственной базы, особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности и конфликтности внешней среды организации. По П. Мотту (1972), «адаптивность – это способность центров власти изменять сложившееся положение вещей (рутину)». П. Мотт выделяет два вида адаптации:

1) символическая адаптация – способность организации заблаговременно выявлять проблемы, разрабатывать и своевременно принимать решения по их устранению, устанавливать новые методы и средства для обеспечения изменений;

2) поведенческая адаптация – способность членов организации субъективно воспринимать, поддерживать и осуществить осознаваемое изменение в работе организации. Одним из важных самостоятельных видов поведенческой адаптации считается гибкость – способность справиться с временными, непредсказуемыми перегрузками в работе организации.

Измерение этих критериев представляет известную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организаций (оценка числа проблем, которые не были своевременно выявлены, частоты решений, которые изменяли сложившийся порядок вещей, и т.п.). Сделано это может быть главным образом на основе конкретных социологических исследований и анкетных опросов.

Поведенческие критерии содержат показатели оценки системы управления с социально-психологической точки зрения. Наиболее традиционным критерием здесь выступает удовлетворение индивидов, определяемое ощущением справедливости вознаграждения за их работу со стороны организации. К этому критерию примыкают такие, как мотивация (сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности или в выполнении работ); организационная мораль (готовность членов организации работать сверх установленной нормы для получения желаемых результатов, активность коммуникаций, доброжелательность межперсональных отношений).

Названные характеристики, однако, очень трудно поддаются оценке. Более точными и измеряемыми критериями поведенческого характера являются текучесть кадров – показатель, наиболее используемый на практике, и абсентеизм – относительная частота отказов от выполнения работы по неуважительным причинам, включая прогулы, и т.п.

Л.И. Евенко (1983) отмечает, что критерии эффективности организаций в целом и систем управления в частности – самая неразработанная и сложная часть в науке управления, и что основная роль отводится субъективным суждениям, а разного рода четкие, в том числе и количественные критерии носят вспомогательный характер. В этой связи значение приобретают два аспекта:

1) проблема согласования критериев;

2) задача их обоснования и особенно измерения.

7.4.3. Концепция эффективности
организационной структуры Мильнера

Концепция Б.З. Мильнера (2001) основана на утверждении о том, что подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью в системе управления. Эффективность структуры должна оцениваться при анализе действующей и проектируемой организации.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к ее содержанию, организации и результатам. Трудности применения таких подходов обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому зачастую вместо них используют экспертные оценки организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы или ее подсистем.

Б.З. Мильнер (2001) предлагает при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры использовать три взаимосвязанные группы показателей, характеризующих:

1) эффективность системы управления и выраженные через конечные результаты деятельности организации;

2) содержание и организацию процесса управления, в том числе не­посредственные результаты управленческого труда и затраты на него;

3) рациональность организационной структуры и ее технико-орга­низационный уровень.