Подходы к развитию системы управления

Содержание и логика развития системы управления

Список литературы

Вопросы для обсуждения

1. Каковы роль и влияние основных законов общей теории организации на систему управления и как это проявляется?

2. Какова взаимосвязь режимов жизнедеятельности и эффективности деятельности организации, а также их роль и место в исследовании системы управления?

3. Каковы роль и значение критериев оценки эффективности системы управления?

4. Проанализируйте организационные структуры интересующих Вас отраслей в прил. 3–19, используя полученные в этом разделе знания.

Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учеб. пособие. – М., 1993.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 1997.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.

Горский Ю.М. О некоторых возможностях исчисления организованности при системном анализе // Системные исследования: Ежегодник. – М.: Наука, 1994.

Дроздов И.Н. Концептуальные основы организационного развития / Восток России: проблемы и опыт преобразований: Мат-лы межрегиональ­ной научно-практ. конф. – Хабаровск: ДВАГС, 2000. Вып. 1. С. 40–43.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Минск: ЗАО Экономпресс, НПЖ ФУА, 1998. – 284 с.

Лимаренко А.В. Законы организации и социальные алгоритмы (методологический очерк общей теории организации). – Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 1989.

Месарович М. и др. Теория иерархических управленческих систем. – М.: Мир, 1073. – 342 с.

Миллер Дж. Магическое число 7 плюс или минус 2. О некоторых пределах нашей способности перерабатывать информацию. Инженерная психология. – М.: Прогресс, 1964.

Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983.

Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений // Российская Академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. 4-е изд. доп. – М.: Азбуковник, 1999. – 944 с.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

Рузавин Г.И. Самоорганизация как основа эволюции экономических систем // Вопросы философии. 1993. № 3. С. 103–114.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа Прогресс, 1993.

Созинов В.А. Организационные и экономические особенности регулирования регионального развития (на примере Приморскго края) // Автореф. дис. … канд. экон. наук. – Владивосток: ВГУЭС, 1997. – 23 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. 5-е изд., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 750 с.

Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. – М.: Экономика, 1975.

Weber M. The theory of social and economic organizations (1910) / Trans. by A. Henderson, T. Parsons. Glencoe (III.). Р. 337.

Steers T., Problems in the management of organizational effectiveness. – Administrative Science Quarterly, 1975, Dec. Р. 549.

Mott P. The Characteristics of effective organizations. N.Y., 1972. Р. 25.

McKelvy B. Toward more comprehensive organization design objectives // The Management of organization design. Research and Methodology, Amsterdam, 1976. Vol. 2.

8. Научная ценность
и прикладное значение
исследования системы управления

Бросая в воду камешки, смотри на круги, ими образуемые, – иначе такое бросание будет пустою забавою.

Козьма Прутков

Бросая в воду камень, всегда попадаешь в центр круга.

Лао цзы

В теоретическом и практическом плане несомненный интерес представляет не только сам процесс исследования СУ, изучение общего между типами организационных структур СУ, которое свойственно эффективно работающим организациям, с одной стороны, и характер целей и задач фирмы, степень неопределенности, сложности, динамизма ее внешней среды, технологические и территориальные характеристики ее производственной структуры, специфика внутрифирменных связей и другие факторы – с другой, но и процесс проведения изменений по результатам проведенного исследования. Основная научная ценность и прикладное значение исследования систем управления заключаются не только в совершенствовании, реорганизации СУ, но и в развитии технологии проектирования более эффективных СУ. Этим вопросам посвящена последняя тема.

План

8.1. Особенности проведения изменений в системе управления.

8.2. Содержание и логика развития системы управления.

8.2.1. Подходы к развитию системы управления.

8.2.2. Общие принципы развития системы управления.

8.2.3. Логическая схема развития системы управления.

8.2.4. Поиск оптимальной организационной структуры системы управления.

8.3. Основные методологические подходы к проектированию системы управления.

8.3.1. Методология проектирования системы управления.

8.3.2. Проработка механизмов координации работ.

8.3.3. Проектирование экономических рычагов управления.

8.4. Резюме.

8.5. Тренировочные задания.

8.1. Особенности проведения изменений
в системе управления

По результатам исследования, как правило, должны проводиться какие-то изменения. Эти изменения определяются логической цепочкой действий, представленной на рис 8.1.

Рис. 8.1. Логическая цепочка проведения изменений

Проведение изменений основано на программе действий или плане нововведений. По определению они направлены на приведение СУ в нормативное состояние. Но при реализации этих планов могут возникнуть некоторые проблемы^[68]. Реализация мер по совершенствованию или развитию (реструктуризации) СУ имеет как минимум два результата: первый – решение накопившихся проблем, второй – генерация новых, связанных с функционированием СУ в новых для ее участников условиях (рис. 8.2). Следует отметить, что масштаб новых проблем во многом зависит от масштабности изменений. При совершенствовании СУ таких проблем, безусловно, меньше.

Рис. 8. 2. Эффекты реализации мер реструктуризации СУ

Известные подходы к анализу СУ и осуществлению изменений по результатам исследования представлены на рис. 8.3 – «жесткие» – «мягкие» проблемы (Мейон-Уайт У., Робсон М., Улах Ф., Уотсон Л., Уот­сон Н. и др.). К «жестким» проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным результатом изменений, но не определенным способом перехода к этому результату. К «мягким» относятся те проблемы, для которых не определен не только способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления и о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате данного изменения.

Подход «сверху-вниз» – «снизу-вверх» отражает степень вовлеченности подчиненных в процесс планирования и проведения изменения. При ситуации «сверху-вниз» подчиненные практически не участвуют в планировании изменения, а при ситуации «снизу-вверх» обеспечивается максимальная вовлеченность подчиненных в планирование и управление изменениями. Сюда же может быть наложен континуум интеллектуальный – социальные аспекты проведения изменения. Положение в данном континууме характеризует положение центра тяжести используемого подхода (т.е. на какой аспект изменения направлено большее внимание).

Рис. 8.3. Континуум подходов к проведению изменений

Системная стратегия вмешательства (ССВ) основана на том, что весь процесс проведения изменений разбивается на три части (этапа):

1) диагностика;

2) проектирование;

3) осуществление.

Диагностика и проектирование основаны на предварительной работе, которая не ограничена жесткими временными рамками. Центр тяжести этой работы находится на интеллектуальном (производственном) аспекте планируемых изменений, вовлечение в данный процесс заинтересованных лиц здесь не самое главное.

Организационное развитие (ОР) – в значительной степени похоже на ССВ, различия в том, что при этом подходе центр тяжести всей работы переносится на социальный аспект подготовки и проведения изменений, а также много внимания уделяется реализации подхода «снизу-вверх». Применение данного подхода позволяет снизить возможные сопротивления проведению изменений.

Подход ETHICS в значительной степени похож на подходы, описанные выше, ССВ и ОР, основное отличие от них заключается в том, что он основан на использовании компьютерных технологий. Данный подход также отличается высокой степенью коллегиальности. Видимо этому аспекту изменений здесь придается внимания даже больше, чем в ОР.

Подход «мусорный ящик», разработанный Марчем, применяется тогда, когда проблема является в высшей степени неструктурированной, что не позволяет разработать план проведения изменений. Здесь используется ситуационный подход, при котором менеджер имеет широкий набор целей, а какую из этих целей ему удастся реализовать в данный конкретный момент в значительной степени, зависит от сложившейся ситуации, т.е. в целом стратегия отсутствует.

Промежуточное место в континууме между ССВ и ОР (наличие подробного плана), с одной стороны, и «мусорным ящиком» Марча (отсутствие плана вообще), с другой стороны, занимает подход логического инкрементализма^[69]. Здесь существует понятие «глубоко продуманного плана», но проработанного только в стратегических направлениях, а не в подробностях как, например, в ССВ. Также может быть неизвестно время, отводимое на изменения.

На другом полюсе континуума расположены подходы ИВО (изменения в условиях ограничений) и Слэттера (применяющийся при необходимости проведения резких изменений). Подход ИВО используется в тех случаях, когда на изменения накладываются довольно жесткие ограничения, которые могут выражаться в ограниченности сроков проведения изменения или в ограничениях компетенции, накладываемых вышестоящим руководителем. При этом практически нет времени на реализацию таких этапов, как диагностика и проектирование, применяющихся в ССВ, и центр тяжести переносится на реализацию изменений. Для обоих подходов характерно использование принципа «сверху-вниз», т.е. они имеют тенденцию к управлению одним человеком. Общее в этих подходах состоит в том, что они используются в каких-то экстренных ситуациях.

Известные действия, которые необходимо осуществить рабочей группе на каждом шаге ССВ, контактируя с обладателем проблемы, приведены в табл. 8.1.

Применение ССВ позволяет структуризовать (упорядочить) весь процесс, обеспечить системный подход и обеспечить вовлечение в процесс управления изменениями работников хозяйствующего субъекта, что позволяет учесть опыт специалистов хозяйствующего субъекта, а также снизить сопротивление при реализации разработанной программы изменений. Очень важно заметить, что успех применения ССВ, как и всего процесса проведения изменений, в значительной степени зависит от наличия у обладателя проблемы реальной решимости к проведению изменений.

Таблица 8.1

Фазы, шаги и действия, выполняемые в ССВ

Фазы	Шаги	Действия
1. Диаг­ностика	0. Начало 1. Описание 2. Определение целей и ограни­чений 3. Формирование критериев	Осознайте, что изменение – сложный процесс Опишите систему и результаты ее функционирования Соберите разные точки зрения и организуйте обмен ими. Выработайте согласованную картину Определите цели изменения Определите имеющиеся ограничения Определите критерии, с помощью которых вы будете оценивать достигнуты или нет намеченные цели изменения
2. Проек­тирова­ние	4. Разработка вариантов 5. Моделирование	Соберите все идеи изменения Проработайте каждую идею как законченный вариант Постройте модели для наиболее перспективных вариантов
3. Осу­ществле­ние	6. Оценка вари­антов 7. Разработка стратегий и планов 8. Реализация запланирован­ного изменения	Оцените полученные варианты с помощью кри­териев, согласованных в п. 3, и выберите лучший Выберите стратегию для осуществления выбранного варианта Составьте план реализации варианта изменения Распределите людей и ресурсы Управляйте процессом Наблюдайте и пропагандируйте прогресс

При применении ССВ, кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание использованию дивергентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.

Дивергентное мышление – расходящееся мышление (способность посмотреть на проблему широко – рассмотреть максимальное количество вариантов). Конвергентное мышление – сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуации, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конвергентное мышление, как правило, организовать проще. Для инициализации дивергентного мыш­ления существуют различные приемы (мозговой штурм, фиксация идей, использование опыта других и т.д.).

Для выполнения работ на различных шагах ССВ и управления изменениями могут использоваться следующие инструменты:

1) схемы – на этапах диагностика и проектирование (системная карта, схема «входа-выхода», схема причин, схема влияния и т.д.);

2) совещания (для контактов с обладателем проблемы);

3) анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения в процесс работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций);

4) дерево целей, ограничения, критерии (на шагах «определение целей», «ограничений» и «формирование критериев»);

5) мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге «разработка вариантов»);

6) инструменты финансового анализа и моделирования – в фазе «диагностика» и «проектирование» (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет и т.д.);

7) матрица сравнения вариантов на шаге оценка вариантов;

8) возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений;

9) средства планирования при разработке программы изменений.

Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса проведения изменений существует не одна цель, а иерархия целей, которая может быть представлена в виде дерева целей (рис. 8.4). На рисунке, изображающем дерево целей, могут также указываться варианты (стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующие цели.

Рис. 8.4. Часть дерева целей проведения изменений в СУ

Три возможные стратегии реализации изменений:

1) «большой взрыв»;

2) «эксперимент в малых масштабах»;

3) «параллельная работа».

Стратегия «большой взрыв». В один прекрасный момент старая система останавливается и может работать только новая система. Эта стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска.

Стратегия «эксперимент в малых масштабах». Нововведение используется только в малой части организации. И если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.

Стратегия «параллельная работа». Некоторое время во всей организации параллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Эта стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.

Инструменты планирования изменений. Для составления программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:

1) список ключевых событий;

2) поэтапное планирование;

3) полосовая диаграмма (карта Гранта);

4) сетевое планирование.

Программа изменений может входить в состав итогового отчета или разрабатываться отдельно. Программа изменений описывается в следующих терминах (Кондратьев, Краснова, 2000):

а) убрать (добавить):

· продукт;

· функцию;

· подразделение (исполнительное звено);

б) изменить:

· функциональную структуру;

· организационную структуру.

На основании программы изменений разрабатывается программа действий, типичный макет которой представлен в табл. 8.2, а также план нововведений.

Таблица 8.2

Программа действий организации ________________ (макет)

	Что?	Кто?	Когда?	Кому?	Сколько?
...

План нововведений компании может содержать несколько смысловых разделов, характеризующих последовательность достаточно широкого круга действий по проведению изменений в конкретной организации. Примером такого плана является предложенный нами макет, составленный на основе применявшегося в образовательной программе Евросоюза ТАСИС (табл. 8.3).

Таблица 8.3

План нововведений в компании ______________ (макет)

1. Общие сведения о компании …

2. Миссия компании …

3. Анализ сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз^[70] …

4. Цели компании …

4.1. Главная цель …

4.2. Вспомогательные цели …

5. Стратегии достижения главной и вспомогательных целей …

6. Объекты нововведений …

Подсис­темы, элементы, процессы	Содержание нововведений	Структурные подразделения, в которых осуществляются нововведения	Затраты на осуществление нововведений	Ожида­емое влияние на цели компании
теку­щие	капи­тальные
СФП
…
ИПП
…
ПСС
…

7. Процесс изменений

№	Задача	Временной график	Возможные проблемы осуществления нововведений и пути их преодоления
…

Программа действий и план нововведений должны содержать раз­дел экономической эффективности, при этом могут использоваться под­ходы, приведенные в 7.4.5. В ряде случаев целесообразно проведение экономической экспертизы.

В процессе подготовки и проведения изменений в СУ целесообразно использовать предложенные С. Биром (1993) методы изменения (уменьшения или увеличения) разнообразия (функций, служб, специалистов и т.п.) для увеличения возможностей управления.

1. Методы уменьшения разнообразия:

· структурные;

· планирование;

· организационные.

1.1. Структурные меры уменьшения разнообразия:

· разукрупнение фирм (опасность – потеря синергизма фирмы);

· специализация (опасность – потеря синергизма рынка);

· функционализация (опасность – разбухание аппарата);

· передача полномочий вниз (опасность – уклонение от ответственности);

· всеобщая вовлеченность в процесс принятия решений (опас­ность – потеря широких возможностей).

1.2. Планирование:

· краткосрочное планирование (опасность – потеря дальновидности и преемственности);

· долгосрочное планирование (опасность – потеря текущей инфор­мации);

· детальное планирование (опасность – ограничение инициативы исполнителей);

1.3. Организационные меры уменьшения разнообразия:

· управление по исключительным случаям (опасность – использование неверной модели);

· жесткое администрирование (опасность – сокращение свободы реагирования);

· начальственные ревизии (опасность – глушение инициативы);

· увольнения (опасность – прогрессирующий паралич).

2. Меры увеличения разнообразия:

· структурные;

· кадровые;

· информационные.

2.1. Структурные меры увеличения разнообразия:

· расширение сферы заведования (опасность – перенапряжение руководства);

· создание рабочих групп и комиссий (опасность – затяжка сроков или «похороны» проблемы);

· работа через помощников (опасность – распространение его недостатков);

· реорганизация (опасность – неразбериха, потеря управляемости).

2.2. Кадровые меры увеличения разнообразия:

· увеличение числа заместителей (опасность – потеря устойчивости и управляемости СУ);

· найм управляющего (опасность – реорганизация);

· наем экспертов-консультантов (опасность – рост тенденциозности и безответственности).

2.3. Информационные меры увеличения разнообразия:

· конференции (опасность – открытие для критики);

· улучшение информационной системы руководства (опасность – утонуть в данных);

· практика открытых дверей (опасность – падение авторитета).

Расчет экономического эффекта от проведения изменений (внедрения программы или плана изменений) может быть выполнен с использованием подходов, изложенных в разд. 7.5.

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества (Виханский и Наумов, 1996). Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс (рис. 8.5).

Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно. Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований СУ организацией.

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо же привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала (рис. 8.6). Термин «развитие» включает в себя и «реструктуризацию».

Рис. 8.5. Основные подходы к развитию СУ

Рис. 8.6. Характер изменений в СУ

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Поэтому, если для развития управления характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенствование – это разноплановые явления, более глубинным и фундаментальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.

Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.

Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения и учета в практической деятельности заслуживает историзм процесса развития управления, изучение и рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.

Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих двух моментах.

Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения управления при переходе к фабричной форме организации и т.п.

Во-вторых, историзм развития управления проявляется в том, что все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с отработанным в прошлом опытом (чаще всего успешным) решения проблем. Прошлый опыт, трансформируясь в стереотипные оценки ситуаций и проблем, стереотипные подходы к их решению, держит разработчиков изменений в своем плену, обычно при этом никак не заявляя о себе.

Примером одного из самых распространенных стереотипных подходов к решению возникающих перед управлением проблем являются постоянно наблюдающиеся попытки их устранения путем создания специализированных органов управления, призванных заниматься вопросами, связанными с решением этих проблем. На определенном этапе развития управления в нашей стране (20–30-е гг.) в силу специфических условий такой подход не только оправдывал себя, но и дал определенные положительные результаты. А это в свою очередь привело к слепой вере в то, что для решения любой новой проблемы нужно создавать новые органы либо же преобразовывать старые.

Если отбросить отдельные специфические условия, когда такой подход действительно оправдан, то в общем случае он совершенно неверен. Специализированные органы необходимо создавать тогда, когда хотя бы выделилась часть управленческой функции, которая не реализуется и не закреплена ни за одним из существующих управленческих органов. Реакция же управления на появление новой проблемы должна состоять в выработке у системы управления потребности в решении этой проблемы и готовности ее решать. Пути решения проблемы определяются вслед за этим в соответствии с потребностью, готовностью и имеющимися возможностями решения. Если начинать сразу с фиксации путей решения, как это имеет место в случае с попытками решения проблем управления путем создания новых органов или же других организационных перестроек, то при отсутствии у системы потребности в решении проблемы любые предложенные пути не дадут необходимого результата.