Проработка механизмов координации работ

Процесс управления и характер его регламентации, как известно, тесно связаны с типом системы управления и корреспондируют с организационной структурой СУ. Механизмы координации зависят от характера связей между работами, а в общем случае – от объемов информационной нагрузки, определяемой как сложностью проблем, решаемых организацией, так и сложностью отношений «вход – выход» между элементами организационной структуры (рис. 8.11).

Рис. 8.11. Структурообразующие факторы влияния
на механизм координации работ

В проектировании систем управления широко используется типология зависимостей, состоящая в их делении на общие, последовательные и многосторонние.

В общей зависимости находятся работы, которые практически не связаны непосредственной кооперацией, но при их выполнении используются общие фонды финансовых, материальных и других ресурсов, распределяемых между ними. Сюда могут быть отнесены выпуск разнородных видов продукции, обслуживание организационно обособленных производственных подразделений, подбор и подготовка кадров и т.д.

Последовательная зависимость существует между работами, при которых результаты предыдущих создают предпосылки для выполнения последующих работ в условиях относительно стабильной номенклатуры и технологического порядка выполнения работ (к ним относятся, например, осуществление освоенных процессов выпуска продукции, строительство объектов по типовым проектам, разработка технических и финансовых планов и т.п.).

В многосторонней зависимости находятся работы, состав и последовательность которых являются недостаточно определенными и уточняются в ходе их выполнения. Результаты и содержание каждого из последующих и предыдущих этапов работ находятся под взаимным влиянием, что обусловливает возникновение обратных связей в ходе их выполнения (к ним относятся, например, разработки и освоение новых видов техники и технологии, осуществление комплексных экономических и социальных мероприятий, создание автоматизированных систем управления и т.п.).

Наряду с типом зависимостей между элементами системы большое значение имеет общее количество элементов (объектов управления), по которым необходимо принимать решение, сумма связей между ними, а также характер самих решений. В совокупности это определяет информационную нагрузку, которая чем выше, тем больше требует сильных механизмов координации (рис. 8.12). Существует ряд типовых координационных механизмов в организациях, которые позволяют сделать следующие выводы об их содержании и сферах применения (по нарастанию степени сложности):

1) использование стандартных правил и процедур – простейшая форма организационной координации. Она состоит в том, что заранее задается и стандартизуется спецификация задач по каждому классу работ, включая связи между ними. Эта стандартизация может охватывать все характеристики, процедуры, методы осуществления работ и тогда они поддаются полной автоматизации, либо некоторые их спецификации;

2) рост сложности организационных задач приводит к увеличению числа ситуаций, при которых характер задач и связи по их координации не могут быть установлены заранее. В этом случае часть рабочих ситуаций программируется на базе стандартных правил и процедур, а принятие координационных решений и выбор курса действий в нестандартных ситуациях возлагается на непосредственного руководителя работ, которые требуют координации. По мере роста сложности задач пропускная способность нижнего иерархического уровня становится недостаточной и аппарат управления превращается в многоступенчатую иерархическую систему. В ней каждый следующий уровень координирует действия руководителей нижестоящих уровней;

3) планирование результатов и основных параметров осуществления работ – одно из самых распространенных средств всесторонней балансировки и координации действий различных звеньев и уровней иерархически организованных систем. Оно особенно эффективно, когда отсутствуют «ведомственные» противоречия между целями и интересами звеньев, координируемых с помощью планов, и когда предсказуемость результатов работ и технологии их осуществления является достаточно высокой.

Рис. 8.12. Типовые механизм координации работ

Таким образом, чем многоаспектнее и масштабнее деятельность организации, тем сложнее обеспечивать управляемость и эффективность ее деятельности, поскольку за пределами нормы управляемости организация теряет устойчивость и адаптивность. Здесь, наряду с тремя формами координации, целесообразно использовать два способа развития организации – децентрализация и упрощение (Лайс, 1997). Рассмотрим эти способы подробнее.

1. Децентрализация – передача прав, полномочий и ответственности на уровень производственных подразделений. Это характерно для корпоративных организаций (например, стратегическое управление остается на уровне аппарата управления корпорации, а оперативное и тактическое передается на уровень подразделений). В административных и в сравнительно небольших предпринимательских организациях используется метод бюджетирования, в рамках которого подразделения дискретно (на месяц, квартал) наделяются финансовыми ресурсами (бюджетом), которыми они распоряжаются самостоятельно для решения поставленных задач.

2. Упрощение заключается в сокращении числа управляющих по горизонтали при объединении функций и уровней иерархии по вертикали. В первом случае в качестве позитивного можно отметить сокращение затрат на управление, а в качестве негативного – при превышении нормы управляемости вполне вероятна потеря устойчивости и адаптивности^[71]. При сокращении числа уровней управления не только сокращаются управленческие затраты, но и повышается быстрота реакции на вызовы среды и, в конечном счете, на запросы потребителей.

Перспективной может стать так называемая перевернутая пирамида формальной структуры, в которой руководители предоставляют работникам, оказавшимся наверху, необходимые ресурсы, чтобы те обслуживали клиентов.