Тема 10. Стратегия маркетинга

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

Очень важной является организация взаимодействия вновь вводимого отдела - маркетинга с другими функциональными подразделениями предприятия. Многое здесь будет зависеть от того, насколько ориентация деятельности предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а многие пред­приятия нашей страны до сих пор придерживаются именно этой ориентации), то большинство его отделов в основном оказываются заинтересованными во всемир­ной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создать экономичные модели, часто в ущерб потребностям покупателей. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированы на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложения дополнительных средств с целью завоевания авторитета предприятия у потребителей. Предприятие, ориентированное на производство, стремится обычно снизить до минимума и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Стратегическое планирование деятельности предприятия, ориентированного на потребителя, на рынок, должно удовлетворять конкретные потребности как маркетинговой службы, так и других служб предприятия. Как правило, это слож­но, так как цели и потребности различных функциональных подразделений и в этом случае различаются (табл. 9.1.)

Таблица 9.1. Цели маркетинга и других функциональных подразделений предприятия

Таким образом, трения между службами предприятия неизбежны в любом случае. Однако их можно уменьшить путем открытого обсуждения различий; подготовкой специалистов, соединяющих воедино технические и маркетинго­вые значения; разработкой конкретных целей каждого подразделения, учитывая задачи других функциональных служб (например, оценивать работу руководи­телей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Рассмотренная структура предложена с учетом специфики автономно работающего НПЗ. Вместе с тем за последнее время проявляется тенденция организации холдинговых компаний в форме организационно административной концентрации производства, т.к. отдельные подотрасли нефтяной промышлен­ности связаны единой технологической цепочкой. Наличие такой технологической связи обуславливает возможность, а в ряде случаев, видимо, и целесообразность централизации управления этой производственной цепочкой. Приме­ром такой цепочки является АО "Башнефтехимзаводы".

При организации подобных концернов отдельно входящие в него пред-

приятия уже не будут полностью автономными, а будут функционировать в составе единой организационной структуры. Это безусловно потребует и некото­рого изменения организационной структуры управления отдельным предприятием. В частности, функции службы маркетинга, направленные на выработку стратегии развития всей производственной системы, исследование рынков сбыта, прогнозирование кардинальных изменений техники и технологии производства в соответствии с перспективными требованиями рынка, должны быть централизованы и производиться аппаратом управления концерна.

Вместе с тем, исследования рынка с учетом конкретной техники и техно­логии того или иного предприятия, товародвижение, контроль за своевремен­ностью оплаты и поступления денежных средств на расчетный счет предприятия и некоторые другие должны оставаться функциями службы маркетинга на предприятии.

Иными словами, из предложенной схемы (рис. 9.3.) централизовать, в управлении концерном можно следующие функции: маркетинговые и патентные исследования, ценовая политика, планирование новых товаров (совместно со службой маркетинга предприятий), планирование экспорта и экспортного контроля.