Основные преимущества лизинга

Возвратный лизинг или лизбэк

Классификация лизинга.

1.В зависимости от продолжительности сделки.

1)долгосрочный свыше 3

2)среднесрочный от 1 до 3

3)краткосрочный.до года

2.В зависимости от степени риска лизингодателя.

1)необеспечнный

2)частично-обеспеченный

3)гарантированный

3.В зависимости от объема и условий обслуживания.

1)Чистый лизинг или неттолизинг. Обслуживанием имущества занимается лизингополучатель

2)мокрый лизинг. Обслуживанием занимается лизингодатель.

4.В зависимости от типа операций

1)оперативный

2)финансовый

5.В зависимости от состава участников лизинговой сделки

1)прямой лизинг

2)косвенный

3)возвратный

4)сублизинг

5)раздельный лизинг

Схема оперативного лизинга

Лизингодатель покупает имущество у поставщика и сдает по договору простой аренды.

Финансовый лизинг – это классический лизинг.

Лп отправляет заявку лд.в конце договор о купле-продаже.

Критерии разделения лизинга на оперативный и финансовый.

1)в случае если к окончанию срока договора аренды право владения активом переходит к арендатору, то лизинг является финансовым, если нет – оперативным.

2)арендатор имеет возможность купить актив по цене которая ниже справедливой стоимости на дату покупки, а в начале действия договора аренды существует объективная определенность того, что эта возможность будет реализована. Если это условие выполняется – финансовый, нет – оперативный.

3)срок аренды имущества составляет большую часть срока экономической службы активов. если да –финансовый, нет – оперативный.

4)в начале срока аренды дисконтированная стоимость минимальных арендных платежей составляет по крайней мере практически всю справедливую стоимость актива. если да –финансовый, нет – оперативный.

5)арендованные активы носят специальный характер что предполагает пользование ими без существенных модификаций только арендатором.если да – ф, нет – оп.

Схема.

1.Лизинг предполагает сто процентное кредитование и не требует начала платежей немедленно что позволяет без финансового напряжения обновлять производственные фонды.

2.лизинговое соглашение предоставляет возможность обоим сторонам выработать удобную схему выплат.

3.срок действия договора лизинга может быть значительно дольше срока действия договора кредитования.

4.для лп уменьшается риск физического и морального износа имущества или оборудования.

5.Лизинговое имущество не числится у лп на балансе что не увеличивает его активы и освобождает от уплаты налога на это имущество.

6.Лизинговые платежи относятся на издержки производства соответственно снижает налогооблагаемую базу.

Структуризация проекта

Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ (WBS- Work Breakdown Structure). При этом методы структуризации проекта сводятся к двум: «сверху-вниз – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;
«снизу-вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат.
Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня.
Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Одновременно менеджеры проектов и руководители среднего звена представляют свои цели и планы по достижению этих целей (снизу-вверх). Все разногласия в видении целей, задач и способов их достижения должны быть разрешены в процессе обсуждения и переговоров между руководителями высшего и среднего звена.
Согласно одному из наиболее распространенных подходов к определению целей проекта (SMART), они должны быть:
- конкретными (Specific), т. е. определяющими, что должно быть достигнуто и к какому сроку;
- измеримыми (Measurable) посредством цены, качественных и количественных параметров;
-достижимыми (Attainable) в пределах знаний, опыта, интенсивности потребления ресурсов и т.п.;
-реалистичными (Realistic), т. е. достижимыми, но требующими усилий; контролируемыми (Trackable), т. е. согласованными по датам и методам измерения достигнутого успеха.

Дерево решений – графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.

WBS

Иерархическая структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной де-композиции проекта на подпроекты. WBS является базовым средством для создания системы управления проектом, т. к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Основанием декомпозиции WBS могут служить:

1.компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), -получаемого в результате реализации проекта;
2.процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
3.этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
4.подразделения организационной структуры;
5.географическое размещение для пространственно – распределенных проектов.

Широкое распространение получили WBS, в которых для определения признака уровня структуры используются временные интервалы, связанные с
ключевыми событиями (вехами) проекта, организационные подразделения, отвечающие за относительно независимые фрагменты проекта и части или элементы создаваемого объекта. Основным критерием для определения «качества» построенной WBS является управляемость проекта, наличие таких рычагов управления, которые позволяли бы следовать календарно-сетевому плану, не нарушая бюджетные и ресурсные ограничения. То есть WBS должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические, частные работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров, управляющих и процедура разрешения конфликтных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня WBS. Нижний уровень WBS включает пакеты работ. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости и рисков; элемент не может быть разбит больше логически; элемент может быть выполнен относительно быстро (80 часов).
Для наглядности и простоты автоматизации использования WBS каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях – действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, – метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия.

OBS

Организационная структура исполнителей (OBS – Organization Break-down Structure)
Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами, или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS.

Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.

Матрица ответственности (Responsibility Matrix) связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений по другой(рис). Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы.

В качестве отражения вида участия в проекте могут быть приняты: I – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, КO – координация работ, К – контроль, С – согласование и т.п.
Наиболее разработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления – матрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы: принятие решения, управление работой, выполнение работы и ее технологическое и информационное обслуживание.

Сетевые модели

Сетевые модели (Project Network Diagram). Сетевые графики (рис) являются воплощением плана действий проекта в рабочее расписание. Они служат фундаментальной основой мониторинга и контроля работ проекта. Вместе с планом и бюджетом они являются главнейшим инструментом управления проектами.

Основной подход всех сетевых методов состоит в построении фактической или предполагаемой сети работ и событий, которая графически представляет последующие отношения между работами в проекте. Работы, которые должны предшествовать или следовать за другими работами, четко определяются по времени, а также по назначению.
Структура потребляемых ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure). Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф (форма графа RBS похожа на форму графов WBS и ORG) фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально- технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы на складируемые и нескладируемые и т. д.
Финансовые ресурсы образуют структуру стоимости (ABS – Account Breakdown Structure).