Вознаграждение как мотивация

Одним очевидным ответом на вопрос о мотивации является то, что рабочие по найму могут быть мотивированы к принятию власти тем, что достижение организационных целей, определённых управлением, даёт им материальное вознаграждение, продвижение и признание. Подобные вознаграждения, конечно, стимулируют, но их влияние удовлетворительно лишь при наличии определенных условий. Основным условием, является то, что вклад работника в организационные цели должен быть измерим с разумной точностью. Продавцы, например, часто вознаграждаются (по крайней мере частично) на комиссионной основе. Рабочие иногда бывают вознаграждены на основе сдельного производства, albeit в постоянно возрастающем количестве ситуаций. Управляющие, и иногда другие, получают премии, которые, как предполагается, соотносятся с их вкладом в прибыли.

Но подобные премиальные системы эффективны лишь тогда, когда успех точно можно соотнести с индивидуальным вкладом. Если же обозначения, используемые для измерения последствий, несоответственны, или из-за того, что не измеряют верные переменные, или потому, что не должным образом идентифицируют индивидуальные вклады, тогда премиальные системы в целом неэффективны или даже оказывают противоположный эффект. Когда оценивается лишь количество выпуска без должного внимания к качеству, и стимулируется выплатой премий, это вызовет рост выпуска по стоимости снизившегося качества. Когда нельзя оценить согласие с политикой компании, которая принуждает к определенным к действиям, они будут игнорироваться или нарушаться. Продавцы могут искажать информацию о продукте, рабочие могут игнорировать правила техники безопасности, менеджеры могут «сливать» трудности в другие отделы.

В основном, труднее выявить вклад отдельных членов организации в достижение её цели, чем определить взаимосвязь между ними. Но конечно, сильная взаимозависимость делает выгодной организацию людей, являясь альтернативой их зависимости только от рыночных трансакций. Измерительные трудности, возникающие при соотношении индивидуального вклада с наградой за него, не поверхностны, они возникают из самой природы организации, её рациональности.

Многие крупные американские корпорации после второй мировой войны пытались отреагировать на эту проблему путем разделения своих организаций на сравнительно автономные компоненты. Затем, независимые балансовые отчеты должны были объединиться для каждого отдела и использоваться для оценки результатов и выплаты премий.

Конечно, разделение только в том случае удачно, когда отделы действительно автономны. Если один отдел функционирует, главным образом, как поставщик деталей для других отделов, тогда линия поведения должна будет ограничиться установлением цен, по которым изделия продаются другим отделам, или определением условий, при которых отдел сможет выйти из компании для покупки изделий по более низкой цене. По этим и подобным причинам разделение может незначительно отличаться от структуры типичной корпорации, и разрешает проблему присвоения результатов конкретным индивидам лишь на более высоких уровнях, если в общем.

Хотя экономическое премирование играет важную роль в гарантировании выполнения организационных задач и следовании управленческой власти, оно ограничено в своей эффективности.[3] Организации будут гораздо более неэффективными, чем они есть на самом деле, если подобные награды являются единственными средствами, или даже основными средствами действительного стимулирования. На практике, наблюдение за поведением в организациях выявило другие значимые мотивации, которые побуждают служащих воспринимать организационные задачи и власть как основу для своих действий. Мы обратимся к наиболее важным из этих механизмов: организационная идентификация (отождествление).