Этапы процесса стратегического менеджмента представляют собой цепь последовательно решаемых задач

Организация процесса стратегического управления

Характеристика процесса стратегического управления:

- Непрерывность.

- Отсутствие четких границ, взаимосвязь, взаимопроникновение задач.

- Параллельность с другими задачами руководителя.

- Нерегулярная потребность во времени (изменение среды недопустимо)

- Адаптивность к изменениям(возврат к предыдущим этапам, повтор).

1. Формирование стратегического видения. При этом устраняется будущая неопределенность, путем формирования образа желаемого сосуществования организации в будущем.

2. Установление стратегических целей. При этом происходит конкретизация представлений о будущем организации в виде достижений и результатов, обеспечивающих переход от текущего состояния к ожидаемому.

3. Стратегический анализ. Изучение состояния внешней и внутренней среды, предыдущей динамики развития, оценка возможностей достижения целей.

4. Разработка стратегии. Выбор и проектирование средств (направлений) достижения сформулированных целей (возможно с их корректировкой).

5. Реализация стратегии. Практическое осуществление выбранных средств и направление достижения целей (включает тактические решения).

6. Стратегический контроль. Оценка соответствия реализуемой стратегии складывающейся ситуации и своевременная корректировка курса.

Рекомендуется каждому руководителю использовать данную схему в своей работе. А делать это необходимо следующим образом.

Сначала менеджер должен изучить ситуацию во внешней среде и оценить возможности своего бизнеса. В результате следует составить документ с названием «Анализ рынка», в котором отражается вся собранная в ходе анализа информация, а также делаются соответстдвуе￿ие выводаци предложения.

￿е

Рисунок 1.3 – Этапы стратегического управления

Данная работа поможет руководителю в дальнейшем сформировать свое стратегическое видение и разработать стратегию развития предприятия.

Сразу же обращаем ваше внимание на то, что о ка­ждой группе действий и о каждом документе в следующих лекциях мы будем говорить более подробно.

На втором этапе руководителю необходимо сформи­ровать стратегическое видение своего предприятия в будущем и в результате составить документ, который так и называется - «Стратегическое видение».

Результаты этой работы также потребуются при разработке стратегии, а именно, при определении целей.

Далее менеджеру следует подумать о назначении своего бизнеса и в итоге сформулировать и записать его «Миссию». Ее задача — кратко, но достаточно четко объяснить потребителям, какие важные их проблемы бу­дет решать данное предприятие и за счет чего оно ста­нет это делать лучше других.

При благоприятных условиях формулировке миссии часто становится своеобразным рекламным лозунгом компании на долгие годы.

На четвертом этапе менеджеру требуется разработать стратегию, т.е. установить перед собой долгосрочные цели, выбрать способ их достижения, определить необходимые для этого ресурсы, их количество ресурсов и источники привлечения. Причем указанные действия вовсе не обязательно выполнять за один день. Например, наметить долгосрочные цели менеджер может сегодня, а разработать программу их достижения аж через месяц. Такое вполне возможно, если данный документ не требуется составить в срочном порядке. Как бы то ни было, но в любом случае в результате указан­ных действий предприятие получает «Стратегию» своего развития. На основании именно этого документа главный менеджер и его подчиненные в дальнейшем будут принимать управленческие решения. Разумеется, хорошо выпол­нить данную работу можно только при наличии тех конеч­ных продуктов, которые нужно было составить на предыдущих трех этапах.

Далее руководителю необходимо приступить к реализации стратегии, для чего в первую очередь нужно установить перед собой краткосрочные, текущие цели. Обычно данная работа строится следующим образом. Предположим, некий руководитель разработал стратегию развития своего предприятия на ближайшие пять лет. Это означает, что он уста­новил ряд целей. Что это за цели? Во-первых - самые глав­ные. То есть те, которых необходимо достичь по истечении всех пяти лет. А во-вторых, те, которых планируется достичь по итогам каждого года. То есть главные одна или несколько долгосрочных целей были разбиты на несколько проме­жуточных, но тоже долгосрочных.

Таким образом, у менеджера появился основной план действий на следующие пять лет. Однако прежде чем приступать к реализации стратегии, ее необходимо детализировать, т.е. разбить на краткосрочные задачи. И для начала это следует сделать на ближайший год. Выполнить данную работу не сложно. Долгосрочные цели, которых необходимо достичь к концу первого года, руководитель уже установил. Теперь же их нужно просто разбить на ряд краткосрочных. То же самое необходимо будет сделать и тогда, когда закончится первый год работы и менеджер приступит к достижению следующих долгосрочных целей, намеченных на второй год. И так далее.

Правда, на пятом этапе руководителю не нужно составлять какие-то отдельные документы. Текущие планы на каждый год следует записывать в уже имеющийся документ - «Стратегию», постепенно дополняя его и детализируя.

Задача главы предприятия на пятом этапе стратегиче­ского управления состоит еще и в том, чтобы постарать­ся получить желаемые результаты. Причем часто ему требуется вовремя замечать перемены во внешней или внутренней среде бизнеса и в соответствии с ними кор­ректировать свои цели. Это еще раз подтверждает тот факт, что тщательно распланировать свою работу и за­ранее продумать ответные действия на все форс-мажорные обстоятельства невозможно.

И, наконец, на шестом этапе руководителю следует подвести итоги. Для этого ему потребуется составить «Отчет о реализации стратегии», сделать на основе этого документа соответствующие выводы, а затем сформули­ровать предложения по поводу дальнейших действий.

В то же время мы прекрасно понимаем, что в реаль­ной практической деятельности мало кто из руководите­лей письменно составляет все перечисленные документы. Во-первых, на это требуется много времени. А во-вторых, зачем записывать то, что можно просто запомнить. Од­нако желательно, чтобы все перечисленные документы менеджер все-таки составлял в письменном или элек­тронном виде. И вот почему.

Если человек вырезает деревянные ложки и сам же продает их с лотка на улице, то всю необходимую для работы информацию он может без особого труда хра­нить у себя в памяти. Составлять «Стратегию» и целый ряд сопутствующих ей документов в данном случае нет никакой необходимости. Причем эти слова справедливы и для начинающих предпринимателей, и для руководителей малых предприятий. Но когда их бизнес начинает расши­ряться... Вот тут уже одной лишь памяти большинству ме­неджеров становится недостаточно.

Что же касается крупных предприятий, то там без письменных документов и вовсе не обойтись. Руководитель будет не в состоянии даже физически устно отвечать на все вопросы своих подчиненных и каждому персо­нально отдавать указания. Гораздо проще разработать общую программу действий, кратко объяснить в ней главные цели предприятия и выбранные способы их дос­тижения, обязать сотрудников следовать положениям принятого документа, а самому заниматься координиро­ванием текущей деятельности. Кроме того, к процессу разработки стратегии руководитель часто привлекает менеджеров нижестоящих уровней. А получать от них всю необходимую информацию удобнее всего с помощью специальных документов.

Существует еще одна важная особенность процесса стратегического управления. Дело в том, что он не явля­ется четко разделенным на последовательные действия. Например, формирование стратегического видения часто происходит одновременно с определением целей. К ним же руководителю приходится возвращаться и при разра­ботке стратегии. В ходе реализации своих долгосрочных планов менеджеру неоднократно требуется пересматри­вать их и уточнять. И так далее. То есть разные группы действий часто приходится выполнять одновременно.

Все это еще раз доказывает, что действия руководителя нередко лишены какой-либо логической последовательности. Однако его важнейшая задача как раз и заключается в том, чтобы в море хаоса обеспечить поступательное движе­ние предприятия вперед к намеченным целям.

Интересно, что до Портера процесс управления коммерческим предприятием состоял всего лишь из четырех этапов. Считалось, что на первом руководитель должен изучить ситуацию во внешней среде и оценить возможно­сти собственного предприятия. На втором - установить перед собой цели. На третьем - постараться их достичь. И, наконец, на четвертом - подвести итоги, после чего необходимо приступить к новому циклу управления.

Как видите, данная схема не включает в себя два важных этапа - второй и третий на рисунке 1.3. Она не требует от руководителя и разработки таких документов, как «Стратегическое видение», «Миссия» и «Стратегия». Кроме того, данная схема не ориентирует менеджера на достижение в первую очередь долгосрочных, или же стратегических, целей. (Поэтому она и не называется стратегической.)

Последняя схема управления коммерческим предприятием считается традиционной. По ней, кстати, до сих пор продолжают работать большинство руководителей. Но тогда получается, что существуют как минимум две разные управленческие схемы. Наверняка есть и другие. Так какой же из них лучше всего воспользоваться?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует. И в свое время вы сами решите, чем будете пользовать­ся: нашей схемой, традиционной или же еще какой-нибудь. Но все-таки желательно, чтобы каждый руководи­тель строил свою работу в соответствии со схемой стра­тегического управления.

И в качестве доказательства этого утверждения можно рассмотреть следующий пример.

В одном провинциальном российском городке как-то открылась небольшая пиццерия с красивым названием «Маринара». Однако это заведение так и не смогло привлечь к себе много посетителей. То ли пиццу там готовили невкусно, то ли директор не особо заботился о судьбе своего бизнеса, но вскоре, стало совершенно очевидно, что без активных действий руководителя его детищу гро­зит неминуемая гибель.

Чтобы выправить положение, директор решил сделать свою пиццу максимально похожей на классическую итальянскую. Для этого он распорядился закупать и использовать в приготовлении дорогое оливковое масло и дорогой сыр «Моцарелла» и стал ждать наплыва посетителей.

Однако спустя некоторое время оказалось, что клиентов больше не стало. Хуже того, их количество упало практиче­ски до нуля, потому что увеличение себестоимости пиццы повлекло за собой и увеличение ее продажной цены. Основной массе небогатых жителей маленького провинциаль­ного городка такое новшество пришлось не по душе.

«Маринара» в тот момент оказалась на грани закрытия, и, чтобы хоть как-то решить проблему, руководитель распорядился готовить пиццу прежним способом. Даль­нейшую судьбу этого заведения мы не знаем. Но думаем, что со временем оно все-таки разорилось.

Как можно прокомментировать действия директора пиццерии? Да очень просто: он управлял своим бизнесом из рук вон плохо. Руководить предприятием таким обра­зом все равно что при строительстве дома залить фундамент, а потом сразу начать устанавливать оконные рамы. Куда устанавливать, если нет стен?

Да, руководитель проявил заботу о клиентах. А нужна ли им была такая забота? А если даже и нужна, то все ли директор сделал правильно? Вряд ли. Он совершил одно-единственное тактическое действие и за счет этого надеялся покорить вершину успеха в бизнесе. Однако без проведения ряда других, стратегических мероприятий, подобные попытки часто оборачиваются неудачей. Что в итоге и получилось.

Совсем другое дело, если бы в описанной ситуации менеджер начал управлять своим бизнесом по нашей схеме (рис.1.3). Вот как это могло бы выглядеть.

В первую очередь директор анализирует ситуацию на рынке. Он знакомится с работой конкурентов, изучает потребности потенциальных клиентов и т.д.

Далее руководитель делает вывод о том, насколько деятельность его пиццерии соответствует сложившейся ситуации, можно ли что-то улучшить в ее работе, есть ли для этого возможности.

Предположим, в ходе анализа директор осознает необходимость качественно менять свой бизнес. Он и раньше видел, что в небогатом городке все же есть и обеспеченные жители. Однако только сейчас обнаружил, что мало кто проявляет о них должную заботу. Во всей округе для этого класса людей найдется не более одного-двух ресторанов, да и то с уровнем обслуживания ниже среднего. А уж о том, чтобы предлагать своим посетителям качественные блюда какой-нибудь национальной кухни, и речи не идет.

«А что если заполнить этот пробел?» - думает директор и в итоге решает превратить маленькую пиццерию в уютный итальянский ресторан.

Далее руководитель формирует стратегическое видение своего бизнеса и формулирует миссию, а затем с их помощью определяет цели, среди которых есть и улучшение качества пиццы. Однако это улучшение заключается не только в использовании оливкового масла и сыра «Моцарелла». Нужно как минимум усовершенствовать технологию приготовления пиццы, повысить требования к качеству других закупаемых продуктов, изучить особенности итальянской кухни и т.д.

Наверняка потребуется установить и ряд других долго­срочных целей. Например, привлечь в качестве клиентов людей с высоким уровнем дохода, для чего придется повысить уровень обслуживания, сделать ремонт зала для посе­тителей, увеличить эффективность рекламы. И так далее.

Затем директор выбирает способ достижения намеченных целей, выясняет, какие ресурсы ему понадобятся и где их взять, приступает к реализации разработанной стратегии, в завершение подводит Итоги и... начинает новый цикл стратегического управления.

Согласитесь, если бы владелец пиццерии руководил ею по такой схеме, он бы вряд ли остался «у разбитого корыта».