Методы упорядочения планов рабочего времени

Система планирования времени

Принципы и правила планирования времени.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо прежде всего четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени.

При планировании следует учитывать такие основные правила:

• при составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, т. е. 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие.

•необходимо постоянно фиксировать затраченное время, при этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

•для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

•основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

•для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Основой плана использования времени менеджера может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени менеджера. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Упорядочение планов дня с помощью метода "Альп". Этот метод охватывает пять стадий:

•упорядочение заданий;

•оценивание продолжительности действий;

•резервировании времени (в соотношении 60:40);

•принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

•контроль учета выполненного.

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Паретто (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени менеджера: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ (таблица). Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью.

Анализ АБВ базируется на трех закономерностях:

•наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается менеджер. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

•важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

•менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования анализа АБВ необходимо следовать таким правилам:

•составить список всех будущих задач;

•систематизировать их по важности и установить очередность;

•пронумеровать эти задачи;

•оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;

•задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

•задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;

•задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1)срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2)срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3)менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4)менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.