Делегирование полномочий

Деятельность по распределению полномочий и ответственности, выполнение разл функций управление на делегирование полномочий. Распределение полномочий и ответственности может быть зафиксировано в должностных инструкциях. Делегирование (передача полномочий) обычно осущ сверху вниз.

Оно осущ в след случаях:

1. когда делегирование …позволяет руководителю высвободить силу и время чтобы заняться самыми важными делами. Руководитель лично должен заниматься в первую очередь вопросами, колт имеют первостепенное значение.

2. когда чрезмерное занятость не позволяет своему руководителю заняться данной проблемой. Силы и время руководителя не безграничны, еще никлму не удавалось вполнить всю работу подразделения да и к тому же в срок. Толкьо делигирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва и обеспечить своевременное выполнение работ. Пропускная способность руководителя: нельзя возлагать все на себя.

3. когла подчиненный может выполнить задание лучше чем руководитель (определенные детализированные задания подчиненныц должен выполнять лучше чем руководитель)

Делигирование полномосий это не форма уйти от ответсевнности это форма резделения труда, позволяющая повысить его эффективность. При делигировании полномочий ответственность за работу своих подчиненных несет руководитель и выше стоящий начальник будет спрашивать с него.

Прежде чем делишгировать полномочия или отвуетсвенность за решение какой нить пролблемы и задачи необходимо четко представлять:

1. каких результатов следует ожидать от подчиненных

2. в какие сроки эти резалты должны быть достигнуты

Искусство передачи полномочий зависит от

1. восприимчивости новой идеи как от руководителя так и от поджчиненного

2. готовность передать решение опредленных вопросов боелде низшему звену управления.(подчиненному непосредственно)

3. спообность доверять починенному

4. спобсобность осущ эффективную координацию работы подчирненных.

5. спобосность наладить четкую систему контроля

Лекция 8.

23/10/12

Схема делегирования полномочий по уровню управления.

Для повышения эффективности делегирования полномочий должна быть налажена четкая система контроля за результатами работы подчиненных.

Руководство (высшее звено управления) оставляет за собой бОльшую часть полномочий, необходимую для принятия решений по управления организацией и называется централизованной организацией.

Децентрализованная организация – это та организация, в которой большая часть полномочий распределена по нижестоящим уровням управления организацией.

Централизованная система управления.

Суть централизации состоит в разделение процесса принятия решения и

1. Высшие рук-ли принимают решения по управления организацией.

2. Рук-ли среднего звена на основе команд (решений высшего звена управления) вырабатывают команды для рук-ей низшего звена управления.

3. Рук-ли низшего звена управления разрабатывают команды для рядовых работников.

4. Рядовые работники должны выполнять эти решения.

Сравнительный анализ показывает, что централизованная орг-ия:

1. Медленно приспосабливается к изменениям рынка.

2. Слабо реагирует на меняющиеся потребности клиентов.

3. Малоэффективна в условиях жесткой конкуренции.

4. Наблюдаются ограничения в вопросах привлечения к управлению творческих и инициативных людей.

Децентрализация требует такой деятельности, которая позволяла принимать сложные оперативные решения руководителями среднего и низшего звеньев управления, которым ближе возникающие проблемы.

На практике редко встречается полностью централизованная или децентрализованная структура.

Соотношение централизации и децентрализации зависит от ряда факторов:

1. Размер организации

2. Технологии производства и управления

3. Внешняя среда

4. Стиль управления.

1. С увеличением размера организации возрастает кол-во и сложность принимаемых решений. При небольшом кол-ве работников возможно централизованное управление с минимальным кол-ом уровней.

С увеличением размера орг-ции приходится применять иерархическую структуру управления. Возникает потребность в делегировании полномочий и ответственности нижестоящим уровням управления.

2. Технология производства характеризуется:

1. сложностью

2. наличием автоматического и автоматизированного управления

1. сложность в производстве требует большего количества управления.

2. наличие автоматизированной системы управления технологии производства(АСУТП) позволяет сократить численность управленческого персонала.

Технология управления организацией(предприятием) зависит от:

1. применение новейших информационных технологий.

2. применение автоматизированной системы (наивысший уровень)

3. автоматизированная система управления предприятием (АСУП)

Автоматизированная – это значит с участием человека.

Автоматическая система – это без людей.

3. применение новейших организационных методов.

4. применение экономико-математических моделей управления производством, снабжением, сбытом и т.д., позволяющих принимать наилучшие решения(оптимальные решения)

5. методы искусственного интеллекта.

В настоящее время, с учётом всех 5 пунктов, создаются интеллектуальные автоматизированные системы управления. (ИАСУП)

Сокращение аппарата управления, создание информационно – аналитических групп из экспертов помогает принимать руководителю эффективное решение по управлению организацией. Сокращение аппарата управления за счёт имеющегося балласта.

3. Внешняя среда. Она включает в себя те институты и структуры, которые влияют на её деятельность, но над которыми организация не имеет контроля и не имеет на них влияния. Сюда входит: налоговые органы, таможни, банки.

Организация должна достичь успеха.

4. стиль управления. Существует 2 основных стиля управления:

1. авторитарный. Используются централизованные метода управления(централизованная структура управления)

2. демократический. Используются де – централизованная структура управления. Де – централизация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определённых принципов делегирования:

1. передача полномочий должна осуществляться в соответствие с ожидаемым результатом. Подчинённый должен обладать достаточными полномочиями для достижения требований результата.

2. передача полномочий должна осуществляться по линии управления таким образом, чтобы каждый подчинённый знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несёт ответственность.

3. каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий. По сути, передаются лишь полномочия, так как руководитель продолжает нести ответственность за деятельность своих подчинённых.

Преимущества централизации и де – централизации:

1. преимущества централизации:

А. централизация управления позволяет более экономично использовать опыт и знания высшего уровня управления.

Б. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы растут и развиваются за счёт других.

3. централизация позволяет улучшить контроль и координацию функций управления (общих и специфических)

4. централизация улучшает контроль и координацию линейных и функциональных подразделений предприятия.

5. централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями, стоящими на низших уровнях управления.

2. Преимущества де – централизации:

А. управлять крупными организациями централизованно невозможно из - за огромного количества требующихся для этого информации и сложности процессов принятия решений. Де - централизация позволяет повышать эффективность управления крупными организациями.

Б. она дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех знает её.

В. Де – централизация помогает подготовки молодого руководителя к более высоким должностям, давая ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Определить, на сколько, организация централизованна или де – централизованна, нужно использовать следующие характеристики:

1. количество решений, принимаемых на вышестоящих и нижестоящих уровнях управления.

2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

3. количества контролируемых параметров и периодичность контроля на нижестоящих уровнях управления.

4. последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, на эффективность управления всей организацией.

5. наиболее важные решения, влияющие на функционирование и развитие организации, принимаемые высшим звеном управления самостоятельно или с обсуждением с нижестоящим уровнем управления.

Основные (главные) решения управления организацией принимаются высшим звеном управления.

Лекция 9.

30/10/2012

Это кол-во сотрудников, находящихся в подчинении у одного руководителя. Количество подчинённых, которыми может эффективно управлять начальник.

Факторы, влияющие на норму контроля:

1. Требуемый контакт. Норма контроля зависит от частоты контакта руководителя с подчинённым.

Частота контактов зависит от области деятельности организации.

2. Уровень образования и подготовленности подчинённых. Обучение подчинённых является основополагающим в установлении контроля на всех ровнях управления. Руководитель на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчинённых, так как работа на низких уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях организации.

3. Сходство функций. Если у подчинённых схожие функции, то можно управлять большим числом подчинённых.

4. Географическая близость подчинённых:

· Находятся все вместе

· В одном здании

· В разных географических местностях

· В разных зданиях

5. Сложность функций. Они могут быть:

· Повторяющиеся

· Шаблонные

· Сложные и разнообразные

· Высоко сложные

6. Руководство и контроль, требуемые подчинёнными.