Международные параметры управления человеческими ресурсами

Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами

В условиях глобальной конкуренции международная конкуренто­способность каждой страны все в меньшей степени зависит от ее запа­сов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и на иные производственные факторы. Фундаментальную основу долгосрочных уникальных преимуществ в конкурентной борьбе, которые страна может достичь или увеличить, представляют собой ее человече­ские ресурсы, т.е. люди, их стремление к достижению поставленных це­лей, их знания и система ценностей, творческие и новаторские способ­ности. Именно эти факторы позволяют обеспечить экономический рост и благосостояние страны.

Решения в сфере управления людьми на фирмах находятся под влия­нием целого ряда факторов, на многие из которых ни менеджеры отде­лов персонала, ни другие сотрудники фирм заметного воздействия ока­зать не могут.

Эти факторы могут быть обусловлены как внутриорганизационными процессами, так и внешней средой. Большинство этих факторов, влияющих на организацию и методы управления персоналом на пред­приятиях, носит достаточно четко выраженный страновой характер, т.е. отражает устоявшиеся традиции того или иного общества. В то же время существует и целый ряд факторов влияния на управление персо­налом, которые обусловлены не столько спецификой той или иной страны, сколько организационной культурой, а также особенностями применяемых на предприятиях технологий и выпускаемой ими про­дукцией.

Задача формирования в отечественной экономике, ориентированных на рынок эффективных организационных структур делает акту­альным изучение опыта ведущих зарубежных компаний в области управления человеческими ресурсами. Однако при любой попытке ис­пользовать опыт развитых стран в области менеджмента на российских предприятиях необходимо адаптировать их к российским условиям.

Различия в подходах к управлению человеческими ресурсами мож­но также объяснить, используя модель, сопоставляющую конкурентную и конструктивную гибкость.

Концепция конкурентной гибкости заключается в том, что нацио­нальная конкурентоспособность наилучшим образом достигается за счет сведения к минимуму ограничений прерогатив менеджеров, т.е. при минимальном уровне законодательного регулирования и отсутст­вии препятствий на пути обеспечения гибкости рабочей силы. Этот под­ход в определенной степени прослеживается в США по мере развития HRM в данной стране. В Европе, по мнению специалистов, ближе всего к конкурентному полюсу модели находится Великобритания.

Конструктивная гибкость, напротив, стремится к обеспечению гиб­кости, не вызывая трений между подразделениями организации и об­ществом. Здесь сотрудники обладают широкими юридическими права­ми и защитой, а социальные расходы работодателей могут быть выше, чем в странах, тяготеющих к конкурентной гибкости. Конструктивная гибкость также предполагает реализацию модели социального партнерства в рамках предприятия, что требует от менеджеров консульти­рования с представителями персонала при принятии решений, или же они действуют совместно. По оценке специали­стов, странами, наиболее приблизившимися к достижению конструк­тивной гибкости, являются Германия и Швеция.