Управление персоналом в современных китайских компаниях. Общие характеристики системы управления и организационного поведения

Протекционизм как характеристика организационного пове­дения. Респонденты называют протекционизм одной из основных харак­теристик организационного поведения и определяют его как проблему, препятствующую развитию организаций. Протекционистская политика подразумевает, что повышение и понижение в должности, вознагражде­ния и наказания в китайских компаниях часто осуществляются не на основе фактических достижений работников, а под влиянием личных отношений, складывающихся между руководителями и подчиненными. Подобный феномен, по мнению наших экспертов, существует как в китайских компаниях, так и (в менее выраженной форме) в компаниях со 100%-м иностранным капиталом. Здесь уместно напомнить о результатах культурологических исследований Чж. Кэйбина, обнаруживше­го высокий уровень лояльности китайских работников по отношению к руководителю, а не к организации.

Оказалось, что в Китае нет представителей предприятий, имеющих специальные программы по развитию организационной культуры. По мне­нию экспертов-консультантов, такого рода программы существуют только на иностранных предприятиях, которые ставят перед собой цель «приви­тия» корпоративной культуры американских или европейских компаний китайским сотрудникам.

Ton-менеджмент компаний. По данным экспертов, в китайских част­ных фирмах явно усиливается значение совета директоров. Доходы топ-ме­неджеров становятся более разнообразными. Несмотря на это, система найма, оценки компетенций и результатов их деятельности все еще нахо­дится на начальном этапе. Усилив стимулы карьерного ро­ста топ-менеджеров, компании не вырабатывают критерии привлечения кандидатов на должность и методы оценки их работы.

К числу общих характеристик управления людьми в организациях Ки­тая относится также и доминирование учетных и контролирующих функций у линейных менеджеров и менеджеров по персоналу. Основной функцией менеджера по персоналу яв­ляется контроль над деятельностью работников. Отсутствует результат – ориентированность в системе управления персоналом.

Работник на традицион­ном китайском предприятии воспринимается как «инструмент», а не как субъект управления операциями, который, к примеру, способен осуще­ствлять инновации. Затратная кадровая политика, вынуждающая специ­алистов по управлению персоналом экономить на инструментах и отка­зываться от развития человеческих ресурсов, находится на периферии внимания руководителей компаний и не интегрирована в бизнес-страте­гию фирмы. Должностной статус менеджера по персоналу в компаниях довольно низкий. У руководителей отдела по управлению персоналом нет полномочий по координации деятельности других отделов для выработки единой стратегии управления людьми в компании. Менеджеры по персоналу выполняют в своих ком­паниях функции, которые соответствует ролям исполнителя и новичка по классификации Д. Сторей. Стратегическая функция и роль менеджера по персоналу в исследованных компаниях отсутствуют. Отсутствует и стратегическая роль менеджеров по персоналу в консультируемых ими компаниях.

В системе управления ки­тайских компаний недоучитывается стремление к реализации возможно­стей и удовлетворению потребности в самоактуализации, особенно значи­мой для молодых работников, что побуждает наиболее целеустремленных из них искать себе применение в иностранных компаниях.