Технологические характеристики управления персоналом

В прак­тике управления китайских компаний наиболее широко представлены та­кие отдельные функциональные технологии управления персоналом, как его привлечение и отбор, а также разработка материальных систем сти­мулирования.

Поиск и привлечение персонала. Информация о вакансиях объявляется китайскими компаниями главным образом на национальных и городских выставках, а также посредством рекламы в городских и региональных газе­тах и центрах занятости. Необходимым звеном найма выступает собеседо­вание при приеме на работу.

Формирование заработной платы в компаниях. В большинстве компа­ний осуществляется многовариантный подход к системе управления зарплатой. Таким образом, структура зарплаты специфична для разных типов работников (рабочих, менеджеров по продажам, бухгалтеров и пр.).

Средняя зарплата сотрудников в большинстве компаний составляет 100–320 долларов, затраты на рабочую силу достигают 30% от общих затрат. По статистике, 71,6% работников компаний Восточного региона в основ­ном довольны своей зарплатой, 75,8% персонала компаний Центрального и Западного регионов очень довольны, несмотря на то, что в среднем зар­плата в компаниях Восточного региона Китая выше, чем в Центральном и Западном регионах.

Д. Джой и Д. Матрочио провели сравнитель­ный анализ формирования систем материального вознаграждения в аме­риканском и китайском менеджменте. Авторы изучили степень, в которой четыре фактора – результаты деятельности, взаимоотношения с сотруд­никами, взаимоотношения с менеджерами и личные потребности – воз­действуют на формирование компенсационной системы американского и китайского менеджмента. Выявлено, что в сравнении с американскими партнерами китайские менеджеры: 1) менее значимо относятся к резуль­татам деятельности для определения бонусов; 2) уделяют больше внима­ния отношениям с сотрудниками для определения нематериального воз­награждения; 3) при принятии решения о бонусах сосредоточиваются на личных потребностях.

Анализ работы (job analysis) в практике компаний. Постепенно в ки­тайских компаниях начинается использование технологии анализа работы, создаются описания рабочих мест, которые применяются для аттестации, найма, проектирования системы мотивации и регулирования карьеры пер­сонала. Государственные производственные предприятия анализом работы и описанием рабочих мест занимаются намного тщательнее, чем страховые компании, банки, строительные предприятия и т.п. Можно предположить, что на традицион­ных производственных предприятиях более четко описана организационная структура и разделены обязанности, чем в компаниях из сферы услуг.

По статистическим данным в специальной литературе, 79,2% добыва­ющих предприятий используют метод анализа работы в управлении персо­налом по сравнению с 47,9% компаний в страховом и финансовом бизнесе и 48,7% – в строительной отрасли.

Оценка персонала в компаниях. Оценка персонала как регулярный ин­струмент управления пока еще не стала популярной и необходимой в ки­тайских компаниях. В тех из них, где проводятся специальные аттестацион­ные процедуры, результаты оценки в большей степени используются для распределения денежных премий. Создание системы оценочных показате­лей работы сотрудника и отдела является темой перспективных нововведе­ний ряда компаний (5 частных китайских компаний, представленных экс­пертами), входящих в исследовательскую выборку.

Несмотря на то что на тех государственных предприятиях, которые находятся в финансовой, энергоресурсной, коммуникационной и почтовой отрасли, уже созданы системы оценки персонала, их внедрение пока еще не привело к видимым результатам. Более того, представители компаний ука­зывают на наличие протекционизма в области продвижения по службе или выплат премиальной части заработной платы, осуществляемых на основе не результатов оценки, а субъективного личного отношения, родственных связей и знакомств.

Обучение персонала в компаниях. Обучение персонала пока мало влияет на показатели эффективности деятельности компании прежде всего из-за того, что обучение бессистемно, оторвано от реальности, слабо организо­вано и непривлекательно для персонала.

По статистике, инвестиции в обучение в компаниях Центрального и Западного регионов Китая явно выше, чем в компаниях Восточного регио­на. Затраты на обучение персонала в компаниях Центрального и Западного регионов составляют 5,6 и 4,5% от объема продаж, а в Восточном регио­не лишь 3,7%.

Таким образом, китайские компании находятся на этапе административно-правового управления персоналом, для ко­торого характерно развитие функций контроля и регламентации деятельности персонала. Нет примеров суще­ствования в компаниях стратегической модели управления персо­налом. По уровню развития сис­темы управления персоналом компании сильно отличаются друг от друга ввиду разного экономического и культурного фона. Напри­мер, в Восточном регионе Китая, в отличие от его Центрального региона, топ-менеджмент компаний уделяет больше внимания задачам управления персонала, в нем чаще пред­ставлены уже сформированные административно-правовые фор­мы управления людьми.

Менеджер по персоналу в китайских компаниях играет преимуще­ственно тактическую роль в организации («исполнитель», «нови­чок» по классификации Сторея).

Ситуация на рынке труда Китая диктует необходимость появления новых функций в управлении персоналом – привлечения и удер­жания персонала, формирования корпоративной культуры, дей­ственных систем мотивации, системы повышения квалификации и организационного обучения.

В настоящее время основными задачами разработки системы управле­ния персоналом в китайских компаниях являются активизация человече­ских ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно пред­положить, что третий уровень развития систем управления персоналом – стратегическая модель – будет следующим этапом эволюции кадрового менеджмента как китайских компаний, так и компаний в других регионах мира, что подчеркивает универсальность данной модели. Однако специ­фичность китайских управленческих технологий, связанная с доминиру­ющими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как непочтительность, возможно, снижает значимость и замедляет разви­тие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.