Интеграция управленческой деятельности в рамках предприятия

Тянущая система.

Наиболее полно принципы логистики воплощены в производственных системах тянущего типа, основанных на логистике цели.

Тянущая система подачи деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. При работе тянущей системы на каждом участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов.

Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего изделия строго в соответствии нормой и временем производственного потребления. Тянущая система предотвращает распространение колебания спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему.

Она сводит к минимому колебания запасов на производственных участках, что позволяет децентрализовать управление производственным запасами.

В ТС управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату логистической цепи на выходе готовой продукции, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода к входу логистической цепи.

Активность предыдущих блоков логистической системы проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса ресурса достигает минимального значения.

Эти связи обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования ЛС.

поставщики

Система управления предприятиями

потребители

Склад готовой продукции

Склад сырья и материалов

Общий монтаж

Сборка узлов

обработка

заготовление

KABAN-этикетка

Сравнение японских и американских фирм:

Материальные запасы ниже более чем на 50%

Производства труда в целом на 10-20%

К примеру «Тойота» давно внедрившая KABAN в расчете на 1 работающего производит за день девять автономных двигателей, а фирма «Форд» при традиционной организации труда лишь два.

Японские фирмы достигают 150 кратного оборота запасов производства в течении года, американские в 20-30.

Время складирования готовых изделий в Японии не превышает 6 часов, в то время как в Западной Европе составляет от 2 до 6 дней.

В оснащении межоперационных запасов разница еще больше. В некоторых циклах «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на пол часа, а в фирме «Форд» до внедрения KABANэти запасы были рассчитаны на срок до 3 недель, но после внедрения снижены до 11 дней.

На представленной схеме рассмотрен процесс продвижения материальных объектов и информации от закупки материалов, полуфабрикатов и комплектующих до получения потребителем конечной продукции, осуществляемых по 2 различным организационным концепциям менеджмента.

При традиционной функциональной организации управления на предприятии выделяют специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Компании с функциональным подразделением характеризуются высокой специализацией, ярко выраженной формализацией, наличием связанных информационных систем, централизацией принятия решений и высоким уровнем инвестиционного контроля.

Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта, заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересован в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы.

Все эти цели сами по себе важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремиться уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может привезти к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремиться работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это превышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая функциональная сфера предприятия повышает эффективность собственной сферы в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Необходимо постоянное согласование деятельности сотрудников всех функциональных подразделений.

Следовательно, основные недостатки функционально ориентированной системы менеджмента предприятия: - конфликт целей различных подразделений одного предприятия;

- затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
-плохая координация деятельности различных подразделений;

- излишние запасы всех видов;

-отсутствие информации по общим издержкам и как следствие отсутствие возможного

управления ими;

-снижение эффективности деятельности предприятия;

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

- большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических
операций

-географический разброс различных подразделений предприятия

- отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм и авторитет
-отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно - складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем.

Главная идея логистического менеджмента состоит в то, что все стадии логистического процесса (закупки, МТО, производство и распределение) рассматриваются как единый и непрерывный процесс трансформации и движения продуктов труда и связанной с ним информации. Это метод многофункционального менеджмента, т. к. он связан со всеми функциональными сферами тактическими и стратегическими целями.

Внутрисистемные связи имеют циклический характер, поскольку описывают стадии последовательной передачи материального потока между подсистемами, т. е. в основу структуризации положен характер этапа воспроизводственного цикла.

В соответствии с этим на функциональных этапах снабжения, производства и сбыта создаются специфические определенные совокупности технологий.

Эти функциональные логистики в зависимости от этапа назовем: закупочная, внутрипроизводственная и распределительная (логистика распределения и сбыта) (Рис 2.)

Горизонтально-ориентированные логистические структуры отличаются от обычных вертикальных иерархических структур следующими признаками:

• организационным построением вокруг процесса;

• выравненой по уровням иерархичностью;

• использование всего персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникших проблем;

• привлечение потребителей для решения поставленных задач;

• максимилизация связей между звеньями логистической системы;

• высоким уровнем информированности персонала;

• непрерывным повышением квалификации персонала;

• поощрением инициативы персонала по совершенствованию менеджмента;

Основное правило логистики.

Поскольку мы рассматриваем логистику с позиции менеджмента фирмы, что означает регулирование всего процесса изготовления продукции и оказания услуг от поставщика ресурсов до потребителя конечной продукции, то можно дать такое определение:

Логистика - теория и практическая деятельность по планированию, контролю, функциональному регулированию процессов движения совокупности материальных, финансовых, трудовых, правовых и информационных потоков в системе производства товаров и оказании услуг.

Логистический процесс должен протекать с соблюдением основного правила логистики — правила 7 R

* 1R (right product) - нужный товар;

* 2R (right quality) - необходимого качества;

* 3R (right quantity) - в необходимом количестве;

* 4R (right time) - в нужное время;

* 5R (right place) - в нужное место;

* 6R (right customer) - нужному потребителю;

* 7R (right cost) - с требуемым уровнем затрат

Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат.

В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребите

Логистические издержки.

Базовая концепция общих издержек (БКОИ) очень проста. Общие издержки – это базовые интегральное понятие логистической системы.

Впервые концепция общих издержек была введена в работе «Роль воздушного фрахта в физическом распределении (Г.Льюис, Дж Каллитон и Дж. Стил.) В ней показано, каким образом подход с позиции общих издержек оправдывает использование дорогостоящего воздушного транспорта.

Основной тезис заключается в том, что если скорость и надежность авиаперевозок позволяет снизить или вовсе устранить другие затраты (в частности на складирование и хранение запасов), высокие транспортные расходы обоснованы снижением общих издержек.

Главная проблема, возникающая при использовании общих издержек, заключается в том, что традиционные методы учета направлены на определение затрат по функциональным областям (по вертикали), не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

Издержки по процессам Общие издержки

сбыт

запасы

транспорт

снабжение

производство

Процесс 3

Процесс2

Процесс1

80 90 180 330 220

Издержки по функциям

Учет движения издержек по функциям и на всем пути движения материального потока.

Учет издержек по бизнес- процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого подразделения. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельными процессами.

Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сводного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникшие в разных подразделениях.

Практическое применение концепции учета издержек по бизнес- процесса предполагает, что, во-первых, выявление всех вовлеченных в бизнес-процесс затрат подразделения; во-вторых, определение изменения затрат, вызванного отказом от данного бизнес-процесса.

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних потоков, а также соответствующих информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов.

Другими словами, должны быть определены расходы, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.