double arrow

Стратегического управления инновациями на предприятии

Вопрос 1. Сущность и общий алгоритм

Инновационной деятельностью предприятия

ТЕМА 2. Стратегическое управление

1. Сущность и общий алгоритм стратегического управления инновациями на предприятии

2. Основные разновидности инновационных стратегий предприятия

3. Содержание и особенности управления производственными технологиями

Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия представляет собой верхнюю ступень общей системы его инновационного менеджмента и решает три базовых задачи:

1. осуществление обоснованного выбора инновационных стратегий;

2. организация выполнения выбранных инновационных стратегий;

3. текущая координация хода реализации стратегий.

Инновационная стратегия предприятия представляет собой укрупненный план его поведения в сфере инновационной деятельности, обеспечивающий достижение поставленных целей функционирования предприятия в соответствующей стратегической зоне хозяйствования. Она должна показывать, какую направленность должна иметь инновационная деятельность предприятия в выделенной СЗХ, насколько эта деятельность должна быть интенсивной (а следовательно - ресурсоемкой) и какой тип новшеств должен быть преобладающим.

Инновационные стратегии предприятия отличаются следующими основными особенностями.

Во-первых, они являются структурными элементами соответствующих деловых (конкурентных) стратегий предприятия и, в связи с этим, носят подчиненный характер, т.е. цели, достигаемые путем их реализации, логически подчинены общим целям деятельности предприятия в соответствующих СЗХ.

Во-вторых, инновационные стратегии предприятия разрабатываются индивидуально для каждой из его основных стратегических зон хозяйствования. Поскольку деятельность большинства современных предприятий является диверсифицированной (т.е. они одновременно функционируют в нескольких СЗХ), то каждое из них должно реализовывать несколько инновационных стратегий.

В-третьих, инновационные стратегии по отношению к большинству деловых стратегий носят характер обязательного атрибута. Это связано с тем, что в условиях современного рынка оба базовых инструмента достижения конкурентных преимуществ (минимизация издержек и дифференциация) опираются на осуществление инновационных разработок. Инновационная составляющая может отсутствовать только в тех вариантах деловых стратегий, которые предусматривают сокращение деятельности предприятия и его уход из соответствующих СЗХ.

В-четвертых, любая из эффективных инновационных стратегий должна объединять в себе две базовые составляющие: стратегию в области освоения новых видов продукции и стратегию в области динамики производственных технологий. Оба этих элемента всегда должны быть логически связаны между собой, причем один из них должен играть роль основного инструмента достижения поставленных стратегических целей, а второй – роль вспомогательного (обеспечивающего) инструмента. Конкретное соотношение и относительная приоритетность продуктовой и технологической составляющих инновационной стратегии в каждом конкретном случае индивидуальны и определяются двумя основными факторами: типом общей деловой стратегии, включающей данную инновационную стратегию, и уровнем изменчивости отраслевых технологий.

Влияние первого из указанных факторов может быть охарактеризовано следующим основным правилом: чем больше предприятие ориентировано на дифференциацию как основной инструмент конкуренции, тем выше приоритетность продуктовых новшеств; и наоборот – чем больше нацеленность предприятия на минимизацию издержек, тем более значимыми являются технические новшества. В первом случае продуктовые нововведения как бы «вытягивают» за собой технические новшества, которые необходимы для того, чтобы придать продукции какие-либо значимые для покупателя специфические свойства. Во втором случае продукция выступает своеобразным «проводником» эффекта, достигаемого за счет технических нововведений, приводящих к сокращению производственных издержек.

Уровень изменчивости отраслевых технологий оказывает влияние по следующей схеме: чем более стабильными являются базовые технологии отрасли, тем большее значение имеют продуктовые новшества предприятия, и наоборот – чем изменчивость технологий выше, тем более значимыми являются технические новшества.

Выбор и реализация инновационной стратегии предприятия осуществляется в рамках общего циклически реализуемого алгоритма стратегического управления его деятельностью (см. рис. 2.1.1).

 
 


Рис. 2.1.1. Общая схема цикла стратегического управления предприятием

На этапе стратегического целеполагания после установления миссии предприятия и параллельно с формированием общего дерева целей его функционирования должен быть проведен выбор и структурирование ключевых задач в области инновационной деятельности. Основные требования к формулируемым целям инновационной деятельности предприятия сводятся к конкретности, измеримости и практической реализуемости. Помимо этого, важным специфическим требованием, предъявляемым к целям инновационной деятельности, является их согласованность с элементам общего дерева целей предприятия. Выбор целей инновационной деятельности предприятия осуществляется его менеджерами высшего уровня иерархии на основе аналитических данных, получаемых по результатам выполнения предыдущего цикла стратегического управления. Корректировка первоначально выбранных целей проводится на основе результатов последующего циклически выполняемого анализа внутренней и внешней среды предприятия и его стратегической диагностики.

На этапе анализа внешней среды должны быть выявлены и оценены основные внешние факторы, определяющие потенциальную результативность инновационной деятельности предприятия в каждой из его основных СЗХ. Анализ внешней среды принято проводить в разрезе двух ее уровней: общей внешней среды и среды ближайшего рыночного окружения.

При анализе влияния на инновационную деятельность предприятия общей внешней среды в первую очередь должны быть изучены следующие основные факторы:

1. стадия жизненного цикла отрасли;

2. средняя продолжительность жизненного цикла отраслевых технологий и видов продукции;

3. частота появления на отраслевом рынке новых видов продукции и частота обновления производственных технологий;

4. общее число конкурирующих производственных технологий отрасли;

5. характер и интенсивность отраслевой конкуренции;

6. степень либерализации государственного влияния на отраслевой рынок;

7. интенсивность использования государством отдельных инструментов его инновационной политики в целом по экономике и для отрасли в частности;

8. уровень инвестиционной привлекательности отрасли;

9. степень открытости национальной экономики и протекционизм;

Анализ среды ближайшего рыночного окружения должен охватить следующие основные факторы:

1. емкость и доступность целевых сегментов рынка;

2. уровень и динамика покупательских требований;

3. степень диверсифицированности поставщиков основных видов ресурсов, технический уровень их собственного производства и характер их инновационной деятельности;

4. степень доступности инвестиционных ресурсов;

5. наличие, масштабы и качественный уровень работы организаций – элементов инновационной инфраструктуры региона (научных, образовательных, консалтинговых, юридических, посреднических организаций и т.д.);

6. характер конкурентных преимуществ основных конкурентов и динамика их рыночных позиций;

7. направленность и интенсивность инновационной деятельности основных конкурентов.

Оценка каждого из выявляемых факторов должна проводится вначале количественно (при наличии соответствующих оценочных критериев), а после этого – качественно (т.е. экспертным путем). По результатам такой оценки в отношении каждого из выделяемых факторов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

1. каков характер и интенсивность влияния данного фактора на инновационную деятельность предприятия в настоящее время?

2. какова динамика данного фактора на протяжении ряда истекших промежутков времени?

3. какие изменения данного фактора могут прогнозироваться в кратко- и долгосрочной перспективе?

На этапе анализа внутренней среды предприятия должна быть проведена стратегическая оценка потенциала всех функциональных подсистем (подразделений) предприятия, участвующих в осуществлении инновационной деятельности. Оценке должны быть подвергнуты все подразделения, входящие в структуру «инновационной цепи»: службы маркетинга, НИОКР, основные и вспомогательные производственные подразделения, функциональные службы системы управления (финансовые, кадровые, юридические, службы информационного обеспечения и т.д.). Оценка потенциала каждой из подсистем предприятия должна быть проведена по следующим основным параметрам:

1. квалификационный уровень персонала;

2. уровень технического оснащения;

3. степень реальной трудовой мотивации.

Помимо оценки потенциала отдельных подразделений предприятия, участвующих в реализации его инновационных разработок, на данном этапе также должны быть проанализированы основные параметры, определяющие способность этих подразделений согласованно работать без возникновения разрывов между основными стадиями инновационного процесса. Основными из таких параметров являются характеристики организационной структуры предприятия (степень ее вертикальной и горизонтальной дифференцированности, уровень формализованности и централизации), а также степень развития его организационной культуры (в т.ч.: культуры средств труда; культуры условий труда; культуры трудовой дисциплины и культуры управления). Оценка всех выделяемых факторов внутренней среды предприятия осуществляется по схеме, аналогичной факторам внешней среды.

На этапе стратегической диагностики с помощью логического обобщения всех ранее полученных аналитических данных должны быть выявлены основные возможности инновационной деятельности предприятия в каждой из его основных СЗХ и наиболее значимые угрозы эффективному осуществлению такой деятельности. Основным инструментом реализации данного этапа является SWOT-анализ.

На этапе выбора стратегии по результатам проведенной стратегической диагностики для каждой из основных СЗХ предприятия устанавливается общая направленность и относительная интенсивность его инновационной деятельности. Для формализации процедур выбора инновационных стратегий предприятия принято использовать специализированные матричные методы. Матрицы выбора инновационных стратегий являются разновидностью стандартных матриц стратегического анализа (в частности, матриц БКГ и «Мак-Кинси») и отличаются от последних особым секторным делением и специфическим характером рекомендаций по инновационной деятельности для каждого из секторов (см. рис. 2.1.2).

 
 


Рис. 2.1.2. Типовая матрица выбора инновационных стратегий предприятия

Для каждого из секторов матрицы существуют типовые рекомендации по наиболее рациональному варианту поведения предприятия в области инновационной деятельности. данные рекомендации имеют следующую форму:

Сектор 1: рекомендуется активное систематическое осуществление предприятием крупномасштабных инновационных разработок, поддерживающих общею стратегию его интенсивного роста и направленные на поддержание лидирующих позиций предприятия в наиболее перспективных секторах рынка.

Сектор 2: рекомендуется осуществление предприятием крупномасштабных инновационных разработок, имеющих долгосрочный характер и направленных на расширение рыночного присутствия предприятия за счет вытеснения конкурентов из наиболее перспективных рыночных секторов.

Сектор 3: в зависимости от потенциала предприятия и степени привлекательности рынка рекомендуется:

· для предприятий со значительным потенциалом при условии высокой привлекательности рынка - активное осуществление крупномасштабных средне- и долгосрочных инновационных разработок, ориентированных на приобретение лидирующий рыночных позиций;

· для предприятий со значительным потенциалом при условии средней привлекательности рынка, а также для предприятий с умеренным потенциалом при условии высокой привлекательности рынка – стратегия технологической (продуктовой) ниши;

· для предприятий с умеренным потенциалом при условии средней привлекательности рынка – стратегия зависимости.

Сектор 4: рекомендуется периодическая (по мере необходимости) реализация средне- и краткосрочных инновационных разработок, имеющих защитный характер, направленных на сохранение достигнутых рыночных позиций предприятия и обеспечивающих поддержание способности данной СЗХ предприятия к аккумуляции инвестиционных ресурсов.

Сектор 5: в зависимости от рыночной позиции предприятия рекомендуется:

· для предприятий с сильной рыночной позицией – стратегия лицензирования;

· для предприятий со средней и слабой рыночной позицией – отказ от осуществления инновационной деятельности.

На стадии организации выполнения выбранной инновационной стратегии под руководством высших менеджеров предприятия выполняется следующий комплекс работ:

1. формируется портфель инновационных проектов, сбалансированный по стадиям жизненного цикла разработок и обеспечивающий требуемую степень синергетических эффектов;

2. проводятся необходимые для реализации выбранной стратегии преобразования организационно-управленческой структуры предприятия (формируются проектные группы, проводится перераспределение ответственности между руководителями линейных и функциональных подразделений и т.д.);

3. привлекаются и распределяются между основными СЗХ предприятия необходимые инвестиционные ресурсы;

4. производится выбор комплекса критериев оценки результатов реализации стратегии и формируются системы сбора, обработки и движения аналитической информации.


Сейчас читают про: