Структура миссии и подходы к формулировке миссии

Маркетинговый план составляется для того, чтобы в компания получила рыночные преимущества в конкуренции.

Для этого необходимо выработать взгляд на бизнес – видением, миссией.

Это декларация высших целей компании: описание того, зачем компания существует на рынке.

Это необходимо для создания образа фирмы на рынке для тех, кто с компанией взаимодействует и для сотрудников самой фирмы. Поэтому описание может быть направлено в две стороны – внешнюю и внутреннюю.

Этот процесс сложный и не все представленные миссии удачные и спешные. Связано это может быть с тем, что стремятся применить технологии, которые на самом деле применимы только для крупных компаний.

«Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования».

В свою очередь «организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей». Объединяет их одно: миссия должна охватывать принципы работы компании и систему ее ценностей.

Как отмечалось: Миссия направлена как на внешнее окружение предприятия, так и на его сотрудников. И если для первых она говорит о целях компании на рынке, то для сотрудников она должна способствовать формированию корпоративной культуры.

Для того чтобы понимать, в каком направлении будет развиваться компания, достаточно ответить на основные вопросы.

1. Какой продукт компания предлагает на рынке?

2. Кого она рассматривает в качестве клиентов?

3. Каким образом она ведет свой бизнес?

Иными словами, «Что?», «Кому?» и «Как?» предлагает или будет предлагать компания. Эти вопросы можно объединить в треугольник, который определяет суть бизнеса (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура миссии компании.

Достаточно ответить на каждый из этих трех вопросов хотя бы одним предложением, и можете считать, что миссию вы уже определили. Если рассматривать ее как фундамент вашего успеха, то основа для него уже есть. Теперь несколько рекомендаций, чтобы фундамент получился прочным и массивным, а здание вашей компании, которое будет на нем построено, можно было расширять и перестраивать в зависимости от изменяющейся окружающей среды.

Отвечая на вопрос «Что?», постарайтесь сформулировать ответ в понятиях категории продукции, но так, чтобы соотносить желаемое и действительное. Фактически ответом на этот вопрос вы определяете те направления, в которых компания компетентна или стремится быть компетентной. Основные трудности, которые поджидают вас на этом этапе, – слишком узкое или слишком широкое определение продукта. С одной стороны, фраза «наша компания выпускает гвозди» может быть приемлема для предприятия, которое имеет один станок для выпуска гвоздей и не планирует расширение ассортимента в ближайшие пять лет. С другой стороны, определение той же продукции как «металлические изделия для строительства и ремонта» для такой компании будет слишком широко. Возможно, лучшим компромиссом в данном случае будет определение «металлические крепежные изделия для строительства и ремонта», которое позволяет задать вектор продукции и в то же время ограничить его разумными рамками.

Отвечая на вопрос «Кому?», то есть «Кто наши покупатели?», мы фактически определяем рынок, на котором работает или планирует работать компания. В первую очередь «Кто конечный потребитель продукции компании?» Обратите внимание на формулировку: не «клиенты компании», а «конечные потребители». Ведь именно тот, кто использует продукт для удовлетворения своей потребности, приносит в конце концов деньги компании. Второй фактор, который следует определить, – территория, на которой работает предприятие. От территорий, на которых планирует работать компания, зависит то, кого она будет рассматривать в качестве конкурентов и на какую рыночную долю она сможет претендовать. Трудности здесь такие же, как и при определении продукции. Вряд ли для маленького магазина целесообразно определять рынок в масштабе страны. Лучше ограничиться той реальной территорией, на которой проживают покупатели. Ну а если дела будут идти так хорошо, что появится возможность создать сеть под одноименным названием, то миссию в этом случае можно будет переписать.

Теперь перейдем к третьей составляющей миссии – «Как?» Эта часть определяет, каким образом вы будете вести свой бизнес, что вы делаете или планируете делать лучше других и почему будете успешными. Единых рекомендаций здесь быть не может. Просто постарайтесь сформулировать основные положения, отражающие ваши конкурентные преимущества.

Отталкиваясь от этих трех составляющих, вам достаточно легко будет определиться, какой имидж должен быть у компании в глазах клиентов и партнеров. Скажем, если компания стремится, чтобы ее считали долгожителем на рынке, то можно сделать акцент на богатые традиции, уходящие в позапрошлый век, как это делают многие российские банки. А можно, наоборот, стараться, чтобы компанию воспринимали молодой и современной, ведь многие соотносят давние традиции с годами, когда о качестве продукции можно было только мечтать. Но не забывайте, что заданный образ придется поддерживать делами, и, например, отсутствие у менеджера по маркетингу электронного адреса в компании, которая заявляет, что использует передовые технологии, может свести на нет все усилия по созданию имиджа.

А теперь, когда миссия сформулирована на бумаге, попробуйте ответить одной фразой на следующий вопрос: «Зачем существует компания?» В эту фразу должно вместиться все: и рынок, на котором вы работаете, и ваши потребители, и методы, которыми компания предполагает добиться лидерства в отрасли. Эта фраза станет квинтэссенцией вашей бизнес‑идеи, которая будет предназначена для всех, кто заинтересуется компанией, в том числе и для ее сотрудников. Миссию можно считать удачной, если персонал предприятия опирается на нее во время принятия решений. Ее предназначение – не допустить отклонения от выбранного курса.

Миссия не есть что‑то незыблемое. Она может меняться в зависимости от ситуации. Просто каждый раз, когда вы меняете миссию, придется ответить на вопрос: «Удалось ли ее выполнить?» Если миссия была сформулирована с ориентацией на рынок вашего города, и через три года о компании знают все и считают ее лучшей, а вы ставите перед собой амбициозные цели в расчете на весь регион, то можно сказать сотрудникам, что общими усилиями миссию удалось выполнить. Пора ориентироваться на более трудную задачу – покорить страну.

Давайте попробуем.

1. Опишите миссию вашей компании.

♦ Какой продукт (или продукты) предлагает компания?

♦ Кто ваш потребитель? (Не забудьте определить рамки рынка.)

♦ Каким образом? (Чем мы отличаемся от конкурентов?)

Поздравляю. Вы сделали первый шаг к успешному бизнесу.

2. Теперь сформулируйте одной фразой «Зачем существует ваша компания».

2.2 Обоснование стратегических целей

Итак, миссия написана. Это значит, что вы определили направление, в котором будет развиваться компания. На следующем шаге необходимо определить точку, к достижению которой будет стремиться предприятие, то есть нужно поставить цели.

Цели необходимы в первую очередь для стратегического планирования, хотя этим этапом часто пренебрегают, считая, что он присущ лишь крупным компаниям, и ограничиваются тактическими целями.

Приоритеты стратегического планирования:

1. Изложение стратегических целей на бумаге дает возможность конкретизировать и уточнить их. У менеджеров и в т.ч. маркетологов, которые управляют отдельными структурными подразделениями, появляется согласованное видение общих целей предприятия.

2. Возникает возможность сказать об этих целях всем сотрудникам компании, а это позволяет им чувствовать себя причастными к общему делу. Это немаловажный фактор для мотивации персонала. Общая цель, которая была бы принята всеми, помогает заложить основы корпоративной культуры.

3. Формулирование целей и, главное, их совместное обсуждение во время совещаний по стратегическому планированию среди топ‑менеджеров помогает принять согласованные решения по принципиальным вопросам. Если главные вопросы уже согласованы, то облегчается принятие решений на более низких управленческих уровнях. Решения становятся простыми, целенаправленными, что помогает сокращать сроки их принятия.

4. Участие менеджеров в процессе стратегического планирования повышает их квалификацию в сфере общего менеджмента.

Так что положительное влияние, которое оказывает этап стратегического планирования на компанию, очевидно. От него не стоит отказываться ни одному предприятию, какого бы масштаба оно ни было. В небольшой компании стратегические цели ставит генеральный директор, и помогают ему в этом 1–2 человека. Все преимущества сохраняются независимо от того, сколько людей на предприятии– 3 или 3000.