Информация о рыночном окружении

Информация о состоянии компании

Рис. 2.1. Основные силы и действующие субъекты маркетинговой системы предприятия.

* 4P (p roduct, p rice, p lace, p romotion) – продукт, цена, методы сбыта и продвижения продукции.

Анализируя данную схему, мы можем выделить три основных блока информации, которая необходима компании.

Например, текущий объем продаж, ассортимент, цены, партнеры, затраты на продвижение, финансовое состояние и любые другие характеристики, которые определяют ситуацию в компании. В том числе и информация о поставщиках, каналах сбыта и потребителях, с которыми вы работаете в настоящее время.

В первую очередь, о конкурентах, ведь они также борются за конечного потребителя. И пытаясь определить свое положение на рынке, компания сравнивает себя с ними. В первую очередь сравнение идет по факторам конкурентоспособности. Разумеется, каждая компания рассматривает свой комплекс характеристик, который делает ее привлекательной для потребителя. Но в случае затруднений с выбором этих характеристик для анализа начните с хорошо знакомых 4P (p roduct, p rice, p lace, p romotion) – продукт, цена, методы сбыта и продвижения продукции. Уже этот набор информации даст возможность сопоставить себя с конкурентами, определив свои сильные и слабые стороны.

Большое значение имеет и информация о других участниках рынка. Часто отдел маркетинга не включает в сферу своих интересов поставщиков, которые обеспечивают компанию сырьем. Несмотря на то что в подробной информации заинтересованы в основном фирмы‑производители, она может быть интересна также и фирме‑продавцу. Для фирмы‑производителя необходим полный спектр данных по поставщикам. Но даже если ваше предприятие не является потребителем сырья и комплектующих, обзорную информацию о компаниях‑поставщиках и их ассортименте, который используется при производстве ваших товаров, – также полезно иметь в наличии. В этом случае достаточно общих сведений о поставщиках, а также о тех продуктах, которые используются в производстве вашей продукции. Прежде всего это может повысить степень информированности продавцов (менеджеров отдела сбыта) о свойствах товаров, что повысит конкурентоспособность фирмы.

Наконец, третий блок информации – сведения о внешнем окружении компании, включающие те факторы, на которые она либо имеет слабое влияние, либо вообще его не имеет. Вряд ли у небольшой компании есть свое лобби, чтобы воздействовать на таможенную политику. Изменения в уровне жизни и общих тенденциях спроса тоже находятся вне компетенции предприятия. Тем не менее эти факторы зачастую оказывают очень сильное влияние на бизнес. Поэтому иметь представление о тех тенденциях, которые наблюдаются во внешнем окружении компании, просто необходимо.

Анализируя показатели, характеризующие компанию, в том числе и сравнивая их с показателями конкурентов, мы можем выделить факторы, которые увеличивают ее конкурентоспособность и, следовательно, являются сильными сторонами. И наоборот, те факторы, которые делают компанию менее конкурентоспособной, назовем ее слабостями. Такому же анализу мы можем подвергнуть и окружение предприятия. Изменения, происходящие в рыночном и внешнем окружениях компании, могут предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности. Мы еще остановимся на этом вопросе в дальнейшем.

Цель получения информации, как мы уже говорили, – обеспечить поддержку принятия управленческих решений. Мы не зря сказали о том, что только внутренней информации о текущем состоянии компании недостаточно для оценки ситуа ции. Без соотнесения показателей, достигнутых компанией, с ситуацией, которая складывается на рынке, оценить результат попросту невозможно. Для иллюстрации этого правила давайте посмотрим на две диаграммы (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Зависимость оценки результатов работы компании от рыночной ситуации.

Если бы на представленных рисунках не было ничего, кроме показателей объемов продаж развивающейся компании, то мы не смогли бы сказать, успешна эта компания или нет. Поскольку неочевидно, относительно чего она развивается. Зачастую так и случается. Показатели продаж предприятия руководитель все‑таки знает, но как они соотносятся с тем, что в настоящий момент происходит на рынке, остается тайной.

Давайте сравним динамику продаж двух компаний, представленных на рис. 2.2. Шкалы на диаграммах А и Б одинаковы. Если бы кроме линии, показывающей растущие объемы продаж, других ориентиров не было, большинство указало бы на первую компанию, как более успешную. Ведь ее показатели выше, чем у второй. Но поскольку на рисунке представлены и общие объемы продаж, показывающие динамику продаж на рынке, выводы можно сделать совершенно противоположные. Если во втором случае динамика развития компании опережает рост рынка и, следовательно, фирма увеличивает свою рыночную долю, то в первом случае, наоборот – рост рынка опережает развитие компании, и, следовательно, компания свою долю теряет. Как видим, не обладая дополнительной информацией, сложно определить, насколько успешны достигнутые результаты.

Итак, для того чтобы понимать положение компании в данный момент времени и соотнести его с планируемым результатом, то есть осуществлять функцию контроля, необходимо иметь информацию о текущем состоянии компании, а так же о текущем состоянии окружающей среды. При постановке целей важно также представлять рыночную ситуацию, в которой окажется компания, когда эти цели будут достигнуты. И задача отдела маркетинга (или тех, кому переданы функции маркетинга в компании) – обеспечить менеджера, принимающего решения, уместной, точной, надежной, релевантной, оперативной информацией. Именно это требуют руководители независимо от того, разрабатываются ли в компании долгосрочные планы или горизонт планирования в лучшем случае составляет один месяц, что встречается достаточно часто.

Если говорить о форме представления собранной информации, то подходы у руководителей бывают разные. Иногда все, что требуется от маркетолога, – предоставить обработанную и сведенную воедино информацию, необходимую для принятия решения. В другом случае перед отделом маркетинга ставится задача представить анализ информации и предложить решение. В любом случае менеджеру дается информация, которая нужна для принятия управленческого решения. Но если в первом случае он, опираясь на нее, принимает решение самостоятельно, то во втором – он оценивает правильность предлагаемого решения, опираясь на те данные, которые учитывались при его разработке. А следовательно, требования к информации будут едиными в каждом случае. Рассмотрим их.

Прежде всего, информация, которая предоставляется руководителю компании или менеджерам высшего управленческого звена, должна быть важной и существенной. Поверьте, разбираться в деталях хотят далеко не все, поэтому старайтесь представить самые важные факты. Даже если вы предоставляете эти данные наряду с другими, выделите наиболее значимые, чтобы их легче было воспринимать. Отнеситесь к этому, как к написанию резюме вашего плана, когда вся проведенная вами работа должна найти отражение в кратком тексте. Это позволит менеджеру сконцентрироваться на наиболее важных моментах. Кроме того, если говорить об информации, которая собирается регулярно в результате мониторинга рынка или проведения специальных исследований, то отказ от втор остепенных сведений позволит сократить затраты, необходимые на их получение. Например, в случае информации, важной для контроля положения компании на рынке, для общего понимания ситуации достаточно динамики изменения объема продаж фирмы, соотнесенных с изменениями общего спроса на рынке. При необходимости можно представить данную информацию в разрезе регионов, в которых работает компания, или важнейших групп продукции. Большая детализация при соответствии текущей ситуации запланированным показателям вряд ли необходима. Как правило, более подробная информация нужна при разработке планов, а также когда не удается достичь плановых показателей, и важно понять из‑за чего это произошло. В остальных случаях можно обойтись меньшей детализацией.

Кроме того, информация должна быть объективной и соответствовать действитель- ности, насколько это возможно. Одна из частых проблем – желание переложить на отдел маркетинга риски принятия решения. Рассуждения менеджера в этом случае понятны: задача отдела маркетинга предоставить информацию, необходимую для принятия решения, при этом желательно свести риски неправильного решения к минимуму, вот пусть и предоставят информацию, которая поможет это сделать. К сожалению, так не бывает. Да, информация способствует уменьшению неопределенности и снижению риска принятия неправильного управленческого решения, но гарантировать, что риск будет отсутствовать – невозможно. Ведь сама предпринимательская деятельность подразумевает риск неудачи, вне зависимости от объема имеющейся информации. Будущее всегда неопределенно, и предсказать, как будут развиваться события на рынке, можно только с той или иной степенью вероятности. Тем не менее здесь хотелось бы отметить ответственность отдела маркетинга за надежность предоставляемой информации. Поскольку информация не может гарантировать отсутствие риска, она должна снижать неопределенность, а не увеличивать ее. Сотрудник, отвечающий за данный участок работы, должен быть уверен в предоставляемых сведениях. А если по тем или иным причинам это сделать невозможно (например, экспертные оценки дают различные показатели), следует самостоятельно оценить степень достоверности имеющейся информации и указать возможные диапазоны отклонений. Здесь вряд ли стоит говорить о необходимости расчета статистической достоверности, но для особо важных данных можно привести наиболее вероятное значение, указав возможный минимум и максимум.

Наконец, информация должна быть актуальной. Это тоже часто становится проблемой. Обычно бывает так: для разработки плана собирается достаточно большой объем данных о рынке, но после того, как план принят, об информации, на основе которой он разработан, забывают до следующего этапа планирования. В результате любая просьба руководителя показать текущее положение компании на рынке приводит к необходимости быстро подготовить нужные данные. А поскольку быстро найти необходимую информацию удается не всегда, ее точность снижается, не говоря уже об оперативности. Чтобы избежать подобной ситуации, лучше заранее решить, какая информация и с какой периодичностью будет необходима для того, чтобы осуществлять контроль разработанных планов и корректировать их по прошествии периода планирования. Наиболее удобно иметь перечень отчетов, который отдел маркетинга или маркетолог предоставляет руководителю компании, а при необходимости и руководителям отделов. Только не забывайте, что любая информация требует ресурсов и времени. Причем чем выше ее точность, тем больше объем необходимого финансирования.

Какие же сведения нужны в первую очередь? В наше время, которое недаром называют веком информации, этой самой информации слишком много. Как не захлебнуться в этом потоке и получить именно то, что необходимо, поскольку имеющиеся ресурсы не безграничны? Часто сбором и обработкой данных в компании занимается всего один человек (в лучшем случае 2–3 сотрудника отдела маркетинга), и охватить весь спектр информации он физически не в состоянии, не говоря уже о том, что ему приходится выполнять еще ряд задач, относящихся к его должностным обязанностям. Попытки следовать рекомендациям учебников и специальной литературы и составить полное рыночное досье окружения компании зачастую обречены на провал именно в силу ограниченности ресурсов. Можно, конечно, решить эту проблему расширением штата или выделением средств на исследования, но и подобные меры не всегда приводят к желаемому результату. Иногда из‑за ограниченности тех же ресурсов принимается решение о том, что эффективнее собирать нужные данные непосредственно при появлении той или иной проблемы, отказавшись от текущего сбора информации. Однако, когда дело доходит до предоставления тех данных, которые необходимы именно сейчас, оказывается, что информация отсутствует и где ее взять – неизвестно. Поэтому на вопрос о том, каково положение компании в данный момент и что можно ожидать на рынке в ближайшем будущем, часто остается только развести руками. В этом случае многие начинают сетовать на то, что информацию получить невозможно, на маркетинговые исследования не выделяются деньги, система учета не позволяет формировать необходимые отчеты и т. д. Но информация нужна, и даже если ресурсы ограничены, необходимо так построить работу, чтобы иметь минимально необходимый набор сведений о рынке, не говоря уже о показателях самой компании, и предоставлять его руководителю в виде регулярных отчетов.

При разработке и реализации маркетингового плана, информация будет необходима постоянно. Ведь после того, как план разработан, вы собираетесь по нему действовать, а для этого нужно постоянно сверять фактические успехи с планируемыми, корректируя их по мере необходимости. На какой же информации сконцентрировать усилия, чтобы получить максимум пользы при существующих ограниченных ресурсах? Здесь необходим баланс интересов. С одной стороны, нельзя слишком сужать объем собираемой информации, иначе можно пропустить важное сообщение. С другой стороны, подробная информация не всегда необходима, и чрезмерное увлечение деталями приводит к нерациональному расходованию такого важного ресурса, как время. Один из способов найти компромисс между объемом информации и деталями – выстроить иерархию важности информации. Стоит различать данные, которые регулярно необходимы для общего понимания ситуации и тенденций, и сведения, требующиеся для принятия определенного управленческого решения. При таком подходе собирается весь объем информации, но первоочередное внимание при обработке уделяется тем данным, которые представляются в регулярных отчетах.

Возвращаясь к информации, которая необходима для маркетингового планирования, можно сказать следующее: прежде всего важно понимать текущее и желаемое состояние компании. Сконцентрируйтесь на тех показателях, которые рассматриваются как цели. Вряд ли мы ошибемся, если скажем, что в первую очередь вас интересуют количественные цели, благодаря которым можно определить, сколько и чего произвела компания. При этом набор характеристик должен соответствовать набору показателей, присутствующих в дереве целей предприятия. Поскольку цели у каждой компании свои, мы покажем лишь пример, оттолкнувшись от которого каждый сможет построить тот набор данных, который нужен именно ему.

Как правило, ключевой показатель, который ставится в качестве главной цели, – объем продаж компании. В соотношении с объемом рынка этот же показатель определяет долю фирмы, на которую предлагают ориентироваться при разработке стратегии.

Проблема в том, что говорить о борьбе за долю рынка целесообразно лишь тогда, когда доля компании на этом рынке составляет 20–30 %. В противном случае неизбежные погрешности при определении общего объема рынка делают этот подход бессмысленным.

Есть еще один момент, который стоит учитывать. Говоря о своем рынке, многие подразумевают рынок в масштабе страны, тем более что и данные в открытых источниках можно получить только о лидерах. Однако более важен рынок, который доступен компании, как определяет его Ф. Котлер, – это совокупность покупателей, проявляющих интерес, имеющих достаточный доход и доступ к конкретному рыночному предложению. Для фирмы в первую очередь важно понимать, что происходит на той территории, где она работает. Поэтому стоит сконцентрировать усилия именно на анализе доступного рынка и его участниках. Если компания работает в масштабах города, значит и рассматривать рынок необходимо как рынок города, возможно, расширив его до уровня области, но никак не в масштабах страны. Даже если ваш интерес ограничен всего лишь территорией района, то в качестве непосредственных конкурентов стоит рассматривать те предприятия, которые борются за вашего потребителя именно в районе, где вы работаете. Информация должна быть сопоставима с масштабом компании. В этом случае вы лучше поймете ваш рынок, сконцентрировавшись на необходимой информации, и появится возможность использовать подходы, описанные в моделях выхода на новые рынки. С той разницей, что рынком станет другая территория, где вы собираетесь открыть представительство.

Для каждого рынка можно выделить следующие показатели оценки.

1.Объем рынка: здесь в первую очередь интерес представляет реальный спрос на рынке, который соответствует объему продаж.

2.Оценка динамики продаж компании: фактические отгрузки компании за период.

3.Оценки ценовой динамики крайне важно понимать, как с течением времени изменяется цена, по которой вы продаете продукт.

4.Динамика маржинальной прибыли. Поэтому следующие два показателя, касающиеся самой компании, крайне важны.

5.Цена и маржинальная прибыль: средняя цена доминирующего в группе продукта, а также маржинальная прибыль на единицу продукции.

Если с ценой более или менее понятно, то маржинальную прибыль часто достаточно сложно получить из‑за отсутствия в компании поставленного управленческого учета и неготовности руководителя предоставлять реальные данные по прибыльности бизнеса. В этом случае можно рекомендовать использовать условную себестоимость, с помощью которой можно хотя бы оценивать прибыльность и ее динамику.

Далее любой показатель можно детализировать, выделяя те моменты, относительно которых ставились цели и задачи.

Например, наряду с объемом продаж по отдельным территориям целесообразно рассматривать объем продаж по группам товаров. В этом случае вы можете сконцентрироваться на достижении целей по выпуску групп продукции.

Объем продаж по каналам сбыта (или по отдельным компаниям‑партнерам) помогает понять динамику развития продаж у партнеров. Если данные предоставляются в форме отчета достаточно регулярно, то уже по итогам 2–3 периодов можно заметить проблемы, которые возникают у того или иного партнера со сбытом продукции. В противном случае при большом количестве контрагентов трудности останутся незамеченными до тех пор, пока ситуация не выйдет из‑под контроля.

При этом объем продаж компании, как и объем продаж у конкурентов, можно рассматривать как сумму объемов продаж в различном разрезе. А поскольку сам объем продаж при этом остается неизменным, появляется возможность анализа и проверки получаемых из различных каналов данных. Таким образом, можно составить «карту рынка», которая будет основным инструментом анализа. К ней мы еще вернемся позже, а пока остановимся на том, какая информация понадобится именно вам для вашего маркетингового плана. Определите следующее.

♦ Какие цели, поставленные вами, будут измеряться в соотношении с окружающей средой компании?

♦ Какие показатели вам необходимо контролировать?

♦ Какая периодичность контроля нужна для каждого показателя?

Информация для анализа в структуре таблицы.

Какой период брать как предыдущий и будущий. С будущим было проще. Поскольку достижение цели предполагалось через 3 года, прогноз на 3 года вперед выглядел логично. Что касается предыдущего периода, то, хотя компания существовала всего год и планы строились без учета предыдущего опыта, для прогноза рыночной ситуации была необходима информация минимум за 3 года. Вообще он собирался посмотреть динамику рынка и на больший период, но посчитал, что в отчетах показывать это излишне. Чтобы понимать ситуацию достаточно 3‑х лет.

Для детализации результирующей таблицы необходимо дополнить тремя пунктами.

Во‑первых, при выходе на новые рынки необходимо более детальное понимание ситуации в конкретном регионе. И тут без подробной информации о конкурентах не обойтись. Значит, нужны отчеты по объемам продаж конкурентов. Хотя бы в кратком виде.

Информация о рынке (территория):

Во‑вторых, для прогнозирования ситуации по группам товаров важно понимать, как изменяется объем по продажам в разрезе групп товаров. Иногда это помогает понять, что товар находится на этапе завершения своего жизненного цикла.

Разрабатывая маркетинговый план, вы ставите цели и задачи исходя из текущего понимания рыночной ситуации и прогнозов о том, как она будет развиваться, а значит, вам необходимо максимально хорошо понимать существующую ситуацию. Нужны факты, которые вы сможете использовать для обоснования того или иного предложенного вами решения. Цели и задачи должны быть согласованы, следовательно, разрабатывая свои планы, руководители других отделов в компании должны опираться на одну и ту же информацию. Разумеется, детализация ее может быть различна, так же как и аспекты, на которые делается акцент. Но общее согласованное видение должно присутствовать. Свой план вы представляете руководителю, а часто и начальникам других отделов. Тот, кто читает ваш план, может знать не все из того, что знаете вы. Чтобы ваши выводы и предложения выглядели логично, следует показать, на какую информацию вы опираетесь, рассматривая ситуацию на рынке.

Поэтому перед тем, как проводить анализ рынка и делать какие‑то выводы, стоит в обзоре рынка привести основную информацию, которую вы используете. Ваша задача – согласовать понимание рынка топ‑менеджерами компании. Зачастую это знание не формализовано. Поэтому важна аналитическая часть маркетингового плана, в которой будет показана ситуация на рынке. Иначе каждый ваш вывод и положение будут вызывать вопрос: «Почему вы считаете именно так?»

Начать стоит с общих тенденций, которые характеризуют отрасль. Иными словами, вы очень кратко должны показать, как развивается ситуация в том бизнесе, где вы хотите достичь успеха. Ориентироваться можно все на ту же схему рынка, показанную на рис. 2.1. Она универсальна, но, в зависимости от вашего фактического бизнеса, вы можете сделать акцент на тех или иных участниках рынка. Часто основные трудности начинаются на этом этапе. Действительно, объем информации практически бесконечен, и этот этап может длиться очень долго. Настолько долго, что становится бессмысленным. Еще раз подчеркнем, что задача данного обзора – показать информацию, которая будет положена в основу ваших дальнейших выводов. Основные показатели, которые вам необходимо отразить, описывая общие тенденции, вы, надеемся, определили на предыдущем этапе. Но одного желания мало, необходимо уметь собирать и хранить информацию, которая вам понадобится.

Частая ошибка во время работы с информацией – бессистемность. Попытки следовать рекомендациям вести полное досье по всем аспектам рыночной информации вызывают чувство неполноценности, поскольку значительный объем сведений, который в этих досье упоминается, найти практически невозможно. И даже если это удается сделать, поддержание актуальности информации требует настолько много усилий, что не хватит никаких имеющихся ресурсов. Кроме того, зачастую ограниченность ресурсов как временных, так и финансовых, не позволяет создавать подробные рыночные досье, как рекомендует большинство учебников и пособий.

В результате многие часто отказываются от какой‑либо системы информации, получая в лучшем случае ценовую информацию от конкурентов. Но ведь потребность в информации у менеджера остается. В результате возникают конфликтные ситуации и мнения, что маркетинг бесполезен, поскольку ничего не может дать. Первостепенная задача маркетолога – создать систему сбора, хранения, анализа информации, которая будет нужна, когда придет время принятия решения. Конкретный набор информации, так же как и анализ имеющихся данных, зависит от стоящих перед маркетологом задач и имеющихся в его распоряжении ресурсов в данный момент времени. Глупо требовать от одного человека, чтобы он имел детальную информацию по всем аспектам бизнеса. Тем не менее можно выделить те общие принципы, которые целесообразно использовать на начальном этапе создания информационной системы предприятия, с тем чтобы иметь необходимый минимум сведений и опираться на них при принятии решений.

Хотелось бы напомнить, что, рассматривая возможные источники маркетинговой информации, стоит понимать, какого вида информация может быть получена с их помощью. В зависимости от того, собирается ли информация о самой компании, о ее внешнем окружении или об участниках рынках ее можно отнести к внешней или внутренней. В свою очередь, в зависимости от того, используется ли уже имеющаяся информация или она получается непосредственно для того, чтобы дать ответ на поставленный вопрос, ее можно отнести к вторичной информации (вторичным данным) или первичной. Напомним, что первичные данные – это данные, собранные для конкретной цели при решении задачи исследования; вторичные – данные, собранные для какой‑либо иной цели, не связанной с текущей задачей.

Так, весь массив данных, которые могут быть использованы для получения информации, можно структурировать следующим образом (табл. 2.1).