Общие цели экономической организации

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

- определяют способы повышения эффективности организа­ции;

- лежат в основе принятия любого делового решения;

- служат руководством для формирования конкретных плано­вых показателей.

Типы целей в организации. Цели организации делят на эко­номические и неэкономические.

1. К неэкономическим можно отнести социальные цели, на­пример улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако ор­ганизация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с при­сущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важ­ный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

2 .Экономические цели организации, выраженные в показате­лях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 1995 году.

Пример качественной цели - достижение фирмой технологиче­ского превосходства в отрасли.

3. Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, сред­не- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязатель­но имеют конкретное содержание и указывают:

- что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

- когда цель должна быть достигнута;

- кто конкретно (какое подразделение организации) выполня­ет задачу по достижению цели.

Пространство определения целей. Деятельность экономиче­ской организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, ор­ганизация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях кон­курентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

• производство новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необ­ходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количе­ства продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запа­сов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность ор­ганизации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для ге­нерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно ука­зывают ее необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менедж­мента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной при­были. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения, предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разра­ботки в этой области являются существенными для развития и ус­пеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед ра­ботниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали спо­собы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более инте­ресное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития ра­ботников. Результаты достижения этих целей проявляют себя так­же в долговременном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязан­ность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще не­сколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американ­ский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного про­дукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздей­ствовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличе­ния возможностей для материального роста, но и широко, соответ­ствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая обще­ство качественными товарами и услугами, формируя благоприят­ную экологическую среду, принимая участие в решении острых со­циальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точ­нее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лиди­рующее положение в иерархии целей экономической организации.

* Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значе­ние прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 5).

Таблица 5

Формирование показателей прибыльности. Показатели прибыльности (доходности, рентабельности) могут иметь различ­ные названия и форму расчета. В следующей таблице охарактери­зованы наиболее распространенные из них (табл.6).

Таблица б

Какой из показателей является наиболее подходящим для опре­деления ключевой цели фирмы? Многие исследователи полагают, что это чистый доход на акционерный капитал, поскольку доход в наибольшей степени выражает интересы владельцев фирмы - ак­ционеров. Распространенным является и другой взгляд, отдающий предпочтение обороту на вложенный капитал, так как именно этот показатель тесно связан с эффективностью внутренней деятельно­сти организации.

Как определить оптимальный размер будущей прибыли? Тра­диционным является утверждение о том, что фирма должна макси­мизировать свою прибыль. Существует не менее традиционный ре­цепт: максимум прибыли может быть получен в точке равенства предельных издержек и предельного дохода. Однако известный специалист по планированию А.Дж. Стейнер и вслед за ним другие исследователи полагают: на практике невозможно точно определить точку этого равенства. Более того, максимизация прибыли как цель

деятельности одновременно означает существенное повышение риска. Любой акционер хочет получать стабильную прибыль на протяжении ряда лет, а повышенный риск деятельности снижает возможности получения долгосрочной прибыли.

Устанавливая планку будущей прибыли, нужно иметь в виду, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости, что показывает кривая "результат- риск" (рис. 11).

Двигаясь вдоль по кривой, можно определить приемлемое со­отношение между показателем прибыли и степенью риска. Обычно фирмы выбирают "средний", "приемлемый" уровень прибыли. Оче­видно, что с течением времени кривая "результат - риск" будет сме­щаться вверх, что обусловлено информационными факторами.

Рис. 11. Величина прибыли (в%к акционерному капиталу) ЧДА

На практике наиболее приемлемым способом определения уровня прибыли является выбор показателей на основе сравнения результатов деятельности фирмы с результатами фирм в других от­раслях и подобных фирм в данной отрасли. Так, фирма "Большой бутерброд" может сравнить свои показатели прибыли с аналогич­ными показателями фирмы, производящей строительные материа­лы, с уровнем прибыли сети ресторанов "Русское бистро", а также со среднеотраслевыми показателями по ресторанной индустрии (рис. 12).

Так же проводится анализ по другим показателям прибыли.

Рис. 12. Чистый предельный доход (ЧПД) в %

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Отсутствие учета мнения покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж; если предприятие равнодушно к проблемам окружающей среды и в по­гоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угро­зой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным долговременным фактором яв­ляются интересы работников фирмы.

Критерии качества поставленных целей. Когда цели опре­делены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными кри­териями здесь являются следующие.

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3. Гибкость целей и наличие пространства для их корректи­ровки в связи с непредвиденными изменениями.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

- цели из различных ключевых пространств. То есть пока­затели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту про­даж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ре­сурсными целями и т.д.;

- цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из кото­рых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (на­пример, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели организации (увеличению ее доходности).