Управление компетенцией персонала

Выводы

• В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных западных фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.

• Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб этих фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.

• Аналогичные исследования российских организаций показывают, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.

Компетенция персонала как объект стратегического управления

• В 1982г. вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников.

• Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для организации развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности.

• В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов (рисунок).

Составляющие компетенции:

- знания – результаты образования личности;

- навыки – результаты опыта работы и обучения;

- способы общения – умения общаться с людьми и работать в группе.

Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

Приобретение компетенции. В рамках этой задачи стратегическое управление персоналом обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

Известный американский психолог В. Врум предложил интересную формулу:

• результативность = f(компетенция х мотивация).

На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.

Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

• сопоставление ресурсов – потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

• Какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?

• Какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?

• Какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач?