Формы сопротивлений

• - отсрочка начала процесса изменения под любыми предлогами;

• - неожиданные препятствия изменениям и различные трудности, которые требуют либо пересмотра самой идеи преобразования, либо повышают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми;

• - попытки саботировать изменения или заминать их в потоке других очередных дел.

После завершения преобразований сопротивление проявляется в следующих видах:

• отставание фактических результатов от запланированных;

• попытки отнесения полученных эффектов на счет доперестроечных усилий;

• внедрение мнения, что новое – это старое, только другими словами.

Для управления сопротивлением необходимо использовать специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая идея, объединяющая эти приемы, заключается в поэтапном, целенаправленном создании стартовой площадки для изменений, под которой следует понимать процесс изучения действующих в ходе преобразования сил или факторов и формирование положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

Этапы:

• 1 шаг: предварительная диагностика внешней и внутренней среды;

• 2 шаг: прогнозирование поведения отдельных работников и руководителей, групп с точки зрения поддержки или сопротивления изменениям;

• 3 шаг: принятие мер по устранению излишних сопротивлений;

• 4 шаг: планирование преобразований.

Самый распространенный вариант последовательности действий по реализации изменений можно представить в виде следующего вектора:

• 1) Выработка стратегии è Реформирование системы è Воздействие на поведение персонала

Этот вариант характеризуется наличием сопротивления на каждом этапе преобразований и их сила нарастает по мере накопления изменений..

Таким образом, при данной последовательности преобразований сопротивление достигает максимума на последнем этапе, когда требуются изменения в поведении персонала.

Возможен и второй противоположный этому вариант действий:

• 2) Изменение поведения персонала è Реформирование системы è Постановка новой стратегии

Коренное отличие здесь состоит в следующем. После того, как руководство фирмы осознало, что финансовая стабилизация и рост в скором времени будут невозможны в пределах существующей системы управления, оно должно заняться совершенствование поведенческого потенциала своего персонала.

Для этого используются следующие средства:

• подбор на ключевые поста энергичных руководителей, способных воспринимать новые решения и стремиться внедрить их на практике;

• организация обучения этих руководителей;

• проведение собраний, неформальных встреч, где будет распространяться информация о достижениях и упущениях в системе управления фирмой.

Из этого следует, что система реформации будет инициативной снизу и тогда высшему руководству необходимо направить ее в нужное русло для достижения стратегических изменений.

Указанный второй вариант действий встречается с минимальным сопротивлением, однако, его недостаток в том, что он требует большого времени для внедрения стратегии развития бизнеса.

Вывод: таким образом, выбор между двумя вариантами последовательности действий по внедрению нововведений в основном определяется располагаемым временем на решение стратегических задач, которые диктуются скоростью нарастания изменений во временной среде, а также силой их воздействия на хозяйственные результаты фирмы.

В общем случае можно выделить 4 метода управления изменениями поведения персонала:

• принудительный;

• адаптивный;

• управление в кризисной ситуации;

• метод управления сопротивлением.

1. Принудительный метод проведения изменений.

Суть его состоит в том, инициаторы системного реформирования внутренне убеждены в необходимости коренных преобразований и у них достаточно власти для «насаждения» своих убеждений в коллективе фирме. Основной лозунг этого метода: «Кто не с нами, тот против нас».

Все этапы проведения изменений, начиная от выработки стратегии и кончая установлением новых отношений в ходе выполнения профессиональных обязанностей, проходят при непосредственном участии и под контролем высшего руководства. Любые очаги сопротивления (если в них руководство не видит разумного зерна) подавляются мерами властного воздействия. Основной критерий – не выходить за пределы намеченного плана преобразований, устраняя при этом видимые и доступные для управления препятствия.

2. Метод адаптивных изменений

По сути, диаметрально противоположен принудительному методу. В данном случае изменения связаны не с необходимостью быстрой реакции на угрозы со стороны внешней среды, а с постепенной адаптацией к нововведениям, возникающим в методах ведения предпринимательской деятельности, желанием использовать современные эффективные методы менеджмента и т.п. Такой процесс происходит путем постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного времени качественно улучшают структуру власти, повышают компитентность персонала, меняют модель реальности в отдельных группах (подразделениях фирмы). Эти изменения возникают как реакция на неэффективное решение текущих хозяйственных ситуаций (проблем), поэтому инициатором нововведений могут быть не высшее руководство, а руководители подразделений и даже отдельные специалисты. Характерной чертой данного метода является то, что он реализуется не по плану, а методом проб и ошибок.

3. Управление кризисной ситуацией

В последнее десятилетие XX столетия внешние условия предпринимательской деятельности меняются настолько быстро, что некоторые фирмы не успевают отреагировать на новые угрозы, и это ставит под сомнение само их существование. Если изменения во внешней среде угрожают существованию фирмы, как самостоятельной хозяйствующей единицы, и в силу неожиданности возникновения этих изменений фирма находиться в жестком цейтноте, то очевидно, что она попала в кризисную ситуацию.

В этом случае высшее руководство должно предпринять экстренные (может быть, и непопулярные) меры по изменению стратегии своего поведения для выхода из кризиса. По сути предпринимаемых действий это аналогично принудительному методу, но со своими особенностями.